09.26 繼阿里之後小米也對HR動刀:未來的人力資源走向,何去何從?

關注【薪酬績效核心諮詢】更多資料、學習視頻,免費與你分享!私信發送“績效”送1小時免費薪酬績效學習視頻

導讀

9 月 13 日,小米創始人雷軍發出內部郵件,宣佈了小米的組織變革和人事調整:

一是新設集團參謀部和組織部,進而增強總部管理和運營職能;

二是改組業務部,一大批 80 後年輕高管走上前臺,形成高管人才梯隊。

繼阿里之後小米也對HR動刀:未來的人力資源走向,何去何從?

此次,小米組織變革令人印象深刻的是新設“集團組織部”:

將負責中高層管理幹部的聘用、升遷、培訓和考核激勵,以及各個部門的組織建設和編制審批等。

這是繼阿里和華為之後,第三家專門設立“組織部”的巨頭公司。

阿里的組織部並不是一個具體的部門,而是指集團管理層團體,是成員升至 M5(資深總監)及以上員工便自動成為“組織部”的一員。

原先,華為的組織部門叫“幹部部”,應是當前流行的HRBP的獨特實踐形式。

前不久,華為已對人力資源管理組織進行了調整,將幹部部從人力資源部中獨立了出來,成立了“總幹部部”。

聚焦兩大職責:

▶一是管理責任,包括公司人力資源政策在本部門的實施與落地,部門組織文化與組織氛圍的建設,落實與細化人力資源管理制度等。

▶二是業務責任,包括以業務為導向進行人力資源的建設與管理,協助部門主管培養、考核與推薦幹部等。

阿里、華為、小米等都成立“組織部”,絕非偶然,在我看來這其中必有重大“玄機”。

由名到實

繼阿里之後小米也對HR動刀:未來的人力資源走向,何去何從?

人力資源部的改變不只是名字

眾所周知,“人力資源部”這個概念是個舶來品,是上世紀末從美國引入的。

“人力資源部”引入國內替代了“人事部”,即對企業中各類人員形成的資源(把人作為資源)進行管理的部門。

由名到實,人力資源管理便在我國企業運營實踐中獲得了空前的發展。

儘管還有很多企業距離人力資源管理的本義還差很遠,但是,人力資源管理這一新理念、新手段卻不同程度的影響了幾乎所有企業。

畢竟任何新事物的發展都需歷經一個過程,可能還是個緩慢的過程。

有道是,長江後浪推前浪,浮事新人換舊人。

人力資源管理的能量尚未得到充分的釋放,新的語彙又出來了:

除了國內領先的阿里、華為、小米紛紛成立“組織部”之外,還有大洋彼岸的谷歌人力資源部門改稱 People Operations(人力運營部),愛彼迎(Airbnb)改為 Employee Experience(員工體驗部),奈飛(Netflix)則把人力部門叫做 Talent(人才部),不一而足。

當然,新語彙只是一個概念,就像當年“人力資源部”橫空出世一樣,但可以想象的是,以谷歌為代表的領先公司,必然不是閒來無事改部門名字玩。

他們是那批為數不多的“先知”,先知先覺“人力”發展的未來趨勢,搶先佈局,改變人才服務公司的形式,同時創造環境條件持續提高人才的個人體驗,實現共創共享。

從中,我至少看到了兩方面的趨勢:

外部趨勢:

正由傳統的人力資源部管理觀

向新型的人才運營觀轉變

其實,看今年OD(組織發展)話題的火熱程度,就能瞭解人力資源發展的新趨勢。

結合前面提及的谷歌的 People Operations(人力運營部),我們在谷歌前任人力 VP 拉斯洛《重新定義人才》(Work Rules)一書中,找到了谷歌命名人力運營部背後的真正原因:

“在谷歌,我們尋求顛覆所有的傳統思維和語言。人們總會把HR視作一種事務性和官僚性的工作職能部門。

與此相反,在谷歌這種工程師文化主導的公司,工程師們會把“運營”視作一個值得信賴的職能,因為它意味著你能夠真正地去解決問題。”

它強調的是人力資源也應該像業務部門一樣運作,也就是市場主導、盈利為先、數據導向、自我驅動等。

而奈飛(Netflix)的Talent(人才部)則來源於:

“我們的核心理念是人員高於流程。

特別地,我們希望所有優秀的人才可以一起工作,組成一個夢之隊。

通過這種方式,我們希望組織更加靈活、有趣、更富有激勵和創新性,並能獲得成功。

更多強調的是:人才在組織整個工作生命週期裡所能夠享受的全過程體驗。

說白了,這類公司就是奉行人才運營理念,尊重人性,注重人力的自我價值實現,重視人才的工作氛圍,講求人才的就業體驗。


巨頭企業因為發展的需要而改革組織架構,但是對於中小企業來說,我們更關注的是企業短期的績效,所以更多的還是關注的企業的留人,培養人的問題。

每個企業的發展都離不開人才的支持,但是怎麼留住人才呢?尤其是在現在越來越接近年底,員工的狀態也會越來越浮躁!

對於中小企業來說,最重要的就是建立完善的人才培養體系,在每個不同的階段,採用不同的考核方式!

以業務員為例!

一、等級KSF薪酬體系。

1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。

繼阿里之後小米也對HR動刀:未來的人力資源走向,何去何從?

2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。

繼阿里之後小米也對HR動刀:未來的人力資源走向,何去何從?

3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。

繼阿里之後小米也對HR動刀:未來的人力資源走向,何去何從?

4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。

繼阿里之後小米也對HR動刀:未來的人力資源走向,何去何從?

KSF的設計思維:

  • 加薪思維:給員工一份加薪計劃,給企業一套改善業績的方案。
  • 平行線思維:員工利益與企業效益高度粘合、實現目標一致利益趨同。

二、等級與業務經理及年終獎。

只有高級業務員才資格晉升為業務經理,業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點(不含個人),等級薪酬也將進一步提高。

1)業務經理:1年平均業績達500萬以上的業務員,均有機會成為業務經理帶團隊,業務經理享有團隊業績提成分配。

2)高級業務經理:1年團隊(3個業務員以上,不含本人)人均業績達500萬以上,次年即可晉升為高級業務經理,享受更高的團隊提成分配。

繼阿里之後小米也對HR動刀:未來的人力資源走向,何去何從?

可以把年終獎設置為一個3年滾動年終獎勵!

當然這種方式是在提成的基礎上,年終時額外進行獎勵優秀業務員,每年獎勵金額分3年獎勵,讓員工一直在公司裡有預留的獎金,員工如果主動離職,剩餘的獎金就不再發放,這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。

  • 1.設計定優秀員工的條件

2.設定相關規則

  • 3.設計獎勵額度
  • 4.設計獎勵週期

3、等級與合夥人

凡是高級業務員、業務經理,即可成為企業當年的內部合夥人,一起分享企業增量利潤。

4、等級與股東

高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上,即可以成為企業的股東或成立分公司,擁有公司股份。

現在很多企業都在找優秀的業務員,但基本上採用“底薪+提成”的單一方式,導致很多業務員被同行挖走,也挖了一些業務員過來,這種方式是不可持續的。

如果你也想擁有拼命努力的員工,請私信作者。給員工加薪不加成本,實現員工拿高薪,企業拿到高績效的共贏結果!

如果您想做好薪酬績效改革,建議您購買下面書籍《績效核能》,本書詳細闡述全績效KSF、積分式、K目標、小溼股四種績效管理模式!真實案例,數百家企業實現高效的成功模式,2000家企業因此而改變!

購買書籍,我將發這個模式設計【內部學習視頻】與你分享學習!!

績效核能行動版·……學習獨創 新型的薪酬績效模式老闆高管福利,點擊以下“瞭解更多”

☟☟☟


分享到:


相關文章: