■ 撰文 | 李華

關注並置頂商業觀察家獲取零售新聞

中國零售市場，無論是線上，還是線下，目前，都在做自有品牌。

做的角度無外乎幾個，擁有自有、獨有商品體系。建立新的零供關係，以提升效率。更好的利潤、差異化表現。增加顧客粘性，更好去競爭。等等。

但做自有品牌，有時候就是個“坑”。

“燒錢”會傷害你的現金流。動銷、週轉的“慘淡”，讓你積累了一堆庫存。沒有能力把控流程，做到穩定商品品質供應，則讓消費者拋棄了你。最後，當你信誓旦旦覺得，我有渠道，“渠道為王”之時，最終你卻發現，你並不瞭解消費者。

由此，在“大坑”之前，為什麼全球零售發達國家，自有品牌銷售佔比很高？他們經歷過什麼？

原皇家阿霍德集團副總裁（自有品牌佔比近50％）、自有品牌專家埃德加艾爾澤曼稱，從歷史總結看，零售行業的合併導致的集中度提升，和零售模式的成熟，是推動自有品牌份額成長的重要因素。

一

集中度

英國是歐洲自有品牌銷售佔比最高的國家，超過50%。英國零售市場格局如何？四大零售商（Sainsbury’s與Asda合併算一家）主導，佔據絕對市場份額。

當下全球市場，能把自有品牌銷售佔比做得很高的國家中，幾乎沒有零售市場集中度低的國家。

自有品牌不是OEM貼個商標就算完成了工作，背後要實現的是，商品研發能力及品質長期管理能力、定價能力、對消費者的理解及消費趨勢的洞察能力。

零售商要做到這些，一定基於本身有較強的零售能力，理解商品，對消費者有足夠精準的洞察。至少得有區域市場內的渠道密度、銷量產出能力，擁有強零售終端，進而能形成上游議價、整合能力。

舉幾個例子。

做消費品牌，最重要的一定是商品品質。如果沒有長期穩定供應、好的商品，品牌是做不起來的。

在服飾品類，中國有數以千計、萬計的服裝廠，可這個市場裡的人常說，真正工藝好的、水平高的工廠，中國也只有100個左右。這些工廠有ODM能力，他們不缺訂單，大家搶著下單，全年都是滿開。

這些工廠也很少能快速“複製”同樣的“高水平”工廠。

所以，零售商如果做服裝自有品牌能拿到這些工廠的訂單份額嗎？

還有乳製品等，當下，中國的優質奶源幾乎都被“壟斷”了，零售商又能拿到國內份額嗎？能不能做到穩定、高品質、長期商品供應？

因此，在目前這種情況下，《商業觀察家》認為，零售商做自有品牌可能要有兩個基礎。

一、要有量、有終端影響力。

如果沒有較強的終端零售渠道，沒有足夠的市場影響力，是很難拿到優質產能訂單的。

沒實力，誰跟著你呀。優質工廠不缺訂單，零售商想買“產能”，別人不一定賣給你。你想依靠他們做決對低價沖銷售，別人不會跟你做。

工廠流水線是不能停工的，一停工，成本非常高。沒有長期的銷量“保證”，沒有渠道影響力和零售能力，工廠怎麼會有信心。

加上國內優質產能很多都被分割、“壟斷”，因此，未來做自有品牌的基礎，很大一部分是通過向品牌商買斷商品，來做自有品牌，但如何獲得可口可樂、伊利等的“買斷款”呢？憑什麼這些巨頭品牌商給你開闢一個渠道，一個更低的採購價？

在生鮮領域，當下市場，上游品牌化、集中度提升的趨勢非常明顯，所以，需要實力能跟他們“對接”。

二、要有標準輸出能力。

國內優質產能份額如果拿不到，做自有品牌也有其他方式。比如做進口商品，建立買手團隊。進口商品相比國內商品而言，標準化程度更高，這受益於發達市場，及國際貿易的規範化、標準化。

但進口商品的品項選擇侷限相對更大，不僅要考慮國內適用性，且受宏觀政策影響較大，也需要做比較大投入。

另一類，就是輸出標準，做國內中小廠，有閒置產能的工廠。這可能會是未來的”主流“。

在中國，各個領域都是產能過剩的，有許多中小工廠是“吃不飽”的，他們有閒置產能。

由於中國整體流通效率比較低。渠道壟斷，或者說“供應商佔主導”的流通模式（主要是渠道“壟斷”下的低效和價格虛高，比如百麗對百貨商場渠道的“壟斷”，幾大奶企對線上線下的“獨佔”。），既造成商品售價虛高、效率低下。也導致很多中小廠沒有足夠空間發展（本身品質能力也相對差），即便能提升品質，做好商品，其生產出來的商品也可能找不到有效終端銷售通路。

零售商是可以整合這些資源的。但前提則是，能建立有效組織方式將零售終端與工廠高效連接。零售商得有足夠的單品產出能力。

同時，零售商要能輸出一套標準提升上游能力，進而保障長期商品品質，及商品研發能力。進而做好自有品牌。

就像阿爾迪一樣，只經營1000支SKU左右（大賣場經營數萬支SKU，是很難都做買手直採的。），單品採購量大（產出也大）、週轉快。

通過提供更好的購物便利性體驗（更小型店鋪，精選品類，消費者購物流程幾分鐘，至多十幾分鍾便可），為消費者節省了時間。以及建立強大買手選品能力、商品研發、標準輸出、品控能力，實現了去中間環節、去品牌溢價的工廠直採，為消費者節省了金錢。

進而，前端銷量產出與後端供應鏈資源整合滾動發展。

阿爾迪跟工廠合作的“穩定性”強。訂單簽約週期很多是10年等長約。

跟阿爾迪合作的工廠不是非常大的工廠，沒有資金、名氣去做市場、做推廣。但與阿爾迪合作後，他們也不需要營銷費用了。

阿爾迪每批次訂單雖然毛利率會少點，但量大，訂單週期長，且“無庫存”，一出廠就運給阿爾迪（阿爾迪保障”產出“），能節約成本。整體算下來，工廠的利潤其實還是很可觀的。

這一套模型，阿爾迪盤活了既有供應鏈資源，為市場提供了性價比，也成就了自己。阿爾迪自有品牌佔比非常高，在所進入的市場中，所佔市場份額也非常高。

由此，做自有品牌的過程，某種程度看，其實也是零供關係整合、市場整合的過程。

要能創造出強大的終端零售能力，要有量、產出，或者是形成新的零售渠道。這樣才能打破過去“固化”的零供格局，盤活“吃不飽”的供應鏈資源，進而改革既有零供關係，建立以消費者為主導的模型。

這一塊，近一兩年內，拼多多做得比較好，其抓住了微信紅利，形成了一個新的零售渠道，進而，據此整合上游既有中小工廠資源，通過拼團方式集中訂單，去中間環節，工廠直採做出低價、性價比。前後端快速滾動發展。

但拼多多似乎沒有形成阿爾迪上游標準輸出能力，是一個將中小工廠資源集合的平臺形態。他的商品長期品控能力是否具備，當下有疑問。所以，他是否能形成阿爾迪那樣的用戶粘性，可能也有疑問。

二

線上線下

整體來看，當下市場，通過線上方式做自有品牌的企業，發展都很快。出現了很多“嚴選”、“精選”。

線上做自有品牌有線上的優勢，無空間限制，能力具備、模式可行、有流量，起初的跑量就很快。

一些品類也比較適合線上做。比如凍品。

線下做凍品是跟新鮮生鮮品類陳列在一個空間內，相比而言，凍品的賣相都不好看，消費者不願意買。

但線上，通過圖片的展示方式，凍品跟其他生鮮的展示效果是“一樣的”。消費者受到同樣的“感染”，相對更容易做出購買決定。

所以，一些進口牛肉、凍品海鮮等自有品牌，線上賣得更好。

但目前，線上的“嚴選”、“精選”也出現了普遍的同質化問題，把包裝去掉，看不出太大差別。

這背後可能還是一個買手能力、商品能力問題。

線下，當下也普遍在做自有品牌，就《商業觀察家》看來，線下做自有品牌，一大價值在於，能不能據此建立新的零供關係，進行零供改革，創造出新的效率。而不僅是貼個商標，或者獲得更多毛利。

既有的零供關係是“固化”的，賣紙的就是那幾家供應商，賣牛奶的也是那幾家供應商，賣休閒食品的還是那幾家供應商。無非是你在這個區域市場佔比高點，我在那個區域市場佔比高點。聯合”佔據“了同質化的零售終端，新的供應商進不來。

“固化的格局”，零供雙方都不思進取。價格越賣越高，或者品質越賣越低，商品設計研發幾乎沒什麼進步，品牌也老化。反正”穩定格局“下，不怎麼努力，也能獲得豐厚利潤。

直到消費者“買不動”，以及新的零售渠道出現，客流被分流，才發現競爭力缺乏了。

因此，自有品牌是對既有零供關係的一次修正。做得好，就是對市場的一次整合。做得不好，就是一堆庫存，”倒“得更快。

如何做好呢？

就是上文所說的那些能力。

目前來看，一些中小企業反而力圖要跑在前面。比如以生鮮傳奇、冠超市、金好來等十多家區域中小零售商為發起單位，組建的螞蟻商聯，就力圖構建強協同關係，集中各家訂單，來做工廠、源頭直採，來建立買手能力，做自有品牌，進而變革零供關係，提升流通效率。

這樣的基於“朋友圈”的聯繫，未來有可能進化為“親戚”的聯繫，也是一個路子。整合資源、能力，並分擔風險。前端形成量，後端形成商品能力，滾動發展。

文章出自公號商業觀察家