前言：海底撈一直是國內餐飲行業的領軍品牌，相信大家都去海底撈吃過火鍋，是不是都被被這“完美”的服務嚇到過？有不少老闆也感嘆為何我的員工沒有那麼高的積極呢？那麼好的服務？

在海底撈有個說法，叫"嫁妝"。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。海底撈至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。

餐飲朋友都會感慨海底撈細緻熱情的服務，如果自己餐廳能夠學來，顧客滿意度必將大大提升。到底是什麼在驅動著他們由內而外的散發服務熱情？

今天，帶大家一起探秘海底撈的薪酬激勵方案。

海底撈的周到服務是因為他的員工有幹勁，員工有幹勁是因為福利好，乾的好就獎金多，福利好獎金多是因為他的薪酬體系設計得好。另外，海底撈的晉升制度和放權制度也設計的很好。

就是這些種種管理上優良的“激勵手段”造就了海底撈火鍋界的傳奇！

張勇曾經說過：“其實每個人來公司是想打工掙錢的，當一個沒怎麼念過書的員工發現他還可以成為領班成為經理的時候，可能就會迸發出格外的激情，要想留住員工，歸根結底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工願意幹下去的一個前提，除此之外，沒有辦法。”

海底撈為何能讓員工如此忠誠敬業？它的薪酬績效是怎麼設計的？

一、薪酬管理制度

二、福利制度

三、考核制度

四、其他制度

那海底撈的薪酬績效體系是怎麼設計的呢？來，上張圖先：分析一下

你看，海底撈的組織架構還是比較複雜的，將員工分為這麼多級，一點也不扁平化。另外，每一個員工，哪怕是新員工的工資組成都分為了至少4部分，越重要的員工工資組成就越多。

甚至還給重要員工的父母發福利，真是絕了。

這種薪酬制度看起來很過時吧？但是細想一層，它真的特別適合像海底撈這種傳統的勞動密集型組織。海底撈的員工人數眾多，而且普遍心理需求層次不高，這就導致員工反倒會追逐這種薪酬的差異性，差異越大，就越有幹勁。

大家追求平等自由的氛圍，所以扁平化的管理和簡單的薪酬組成就顯得很重要。

有很多企業還在用傳統固定薪酬機制，但是問題不斷：

• 固定工資不破，員工的動力從哪來？
• 業績下降之下，企業從哪裡拿更多的錢來激勵員工？
• 薪酬的激勵性與公平性如何平衡？
• 員工要安全感也急盼加工資如何同時實現？

企業管理的本質就是績效管理，績效管理的核心就是利潤管理，利潤管理的關鍵是開源與節流，開源靠業績增長，節流靠系統託管。老闆要想績效增長自己解放，唯一的方法是引爆團隊和導入績效系統。

激勵要以績效為前提，不是先有激勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關係時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。

把績效與薪酬融合為一個整體，而不是分開的兩個部分；如果將他們分開，結果是員工只看重薪酬，而不做價值。

實操模板：激勵性績效薪酬——銷售經理

薪酬全績效模式：80%績效工資+20%固定工資

這種薪酬全績效模式讓員工和老闆一樣具有經營者思維。

企業賺了錢是老闆得了，企業虧了錢也是老闆承擔，老闆是既有壓力又有激勵，所以才會擼起袖子拼命幹。

讓員工操著賣白粉的心（壓力），拿著賣白菜的錢（沒激勵），只能是夢想。想讓員工和老闆一樣擼起袖子拼命幹，就要讓員工老闆一樣有壓力有激勵，拿著賣白粉的錢（激勵），操著賣白粉的心（壓力）。

薪酬全績效模式（KSF）

KSF是員工和企業共贏的模式，適合中高層管理者、業務型員工，會給員工開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

設計步驟：

1、 崗位價值分析： 崗位價值的四個核心：職責、價值、成果、時間！

2、 選取6-8個指標： 一線崗位產值面的權重高，二線崗位價值面的權重要高。要求任何管理崗位都要具備產值面和價值面的指標。

3、 權重：價值分割，薪酬分塊 越是高層的崗位，他所承擔的財務性經營指標和業績指標的權重就越大；越是低層的崗位，工作結果類指標的權重越大。對於多數崗位來說，根據指標"定量為主，定性為輔，先定量後定性"的制訂原則，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結果影響越大的崗位浮動比例越大。

4、 歷史數據分析： 我們必須學會尊重歷史數據，就像員工經常會說，我去年收入是多少，希望今年收入能增長多少。懂得分析歷史數據，就是在聆聽數據背後的數據，它會清晰準確的告訴你，過去一年或幾年我們的經營與管理中，有哪些做的很好？有哪些出現了問題？

5、 選定平衡點： 平衡點顧名思義，就是平衡企業與員工的利益，切記不要做成KPI的高目標、高要求。

6、套算、測算 進行薪酬測算。基於各個崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數，對薪酬總額進行測算；針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進行測算，做到員工平均工資不低於可參照的歷史水平，既照顧公平又不能出現較大幅度的偏差。

附：某企業店長的KSF薪酬方案

KSF方案模板

讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做！讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。

激勵方式的設計

1、以平衡點為導向的激勵

例如：銷售額（產值工資5000元）。2013年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。

2、以提成點為導向的激勵

上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標準為導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如：工資費用率指標。2013年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。

5、正激勵與負激勵

在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。

總結：

讓員工和老闆一起幹，為結果乾，一定要拿出好的結果。沒有好的結果，那我們只是在做努力，只是在做過程是沒用的；為目標幹，拼命幹，必須要這樣，員工的潛能才釋放的更大，增值才越多，收入增長空間才越大。這樣收入增加的結果就是我們的成本不會上升，因為有增量出來。

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