前言：海底捞一直是国内餐饮行业的领军品牌，相信大家都去海底捞吃过火锅，是不是都被被这“完美”的服务吓到过？有不少老板也感叹为何我的员工没有那么高的积极呢？那么好的服务？

在海底捞有个说法，叫"嫁妆"。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。

餐饮朋友都会感慨海底捞细致热情的服务，如果自己餐厅能够学来，顾客满意度必将大大提升。到底是什么在驱动着他们由内而外的散发服务热情？

今天，带大家一起探秘海底捞的薪酬激励方案。

海底捞的周到服务是因为他的员工有干劲，员工有干劲是因为福利好，干的好就奖金多，福利好奖金多是因为他的薪酬体系设计得好。另外，海底捞的晋升制度和放权制度也设计的很好。

就是这些种种管理上优良的“激励手段”造就了海底捞火锅界的传奇！

张勇曾经说过：“其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情，要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。”

海底捞为何能让员工如此忠诚敬业？它的薪酬绩效是怎么设计的？

一、薪酬管理制度

二、福利制度

三、考核制度

四、其他制度

那海底捞的薪酬绩效体系是怎么设计的呢？来，上张图先：分析一下

你看，海底捞的组织架构还是比较复杂的，将员工分为这么多级，一点也不扁平化。另外，每一个员工，哪怕是新员工的工资组成都分为了至少4部分，越重要的员工工资组成就越多。

甚至还给重要员工的父母发福利，真是绝了。

这种薪酬制度看起来很过时吧？但是细想一层，它真的特别适合像海底捞这种传统的劳动密集型组织。海底捞的员工人数众多，而且普遍心理需求层次不高，这就导致员工反倒会追逐这种薪酬的差异性，差异越大，就越有干劲。

大家追求平等自由的氛围，所以扁平化的管理和简单的薪酬组成就显得很重要。

有很多企业还在用传统固定薪酬机制，但是问题不断：

• 固定工资不破，员工的动力从哪来？
• 业绩下降之下，企业从哪里拿更多的钱来激励员工？
• 薪酬的激励性与公平性如何平衡？
• 员工要安全感也急盼加工资如何同时实现？

企业管理的本质就是绩效管理，绩效管理的核心就是利润管理，利润管理的关键是开源与节流，开源靠业绩增长，节流靠系统托管。老板要想绩效增长自己解放，唯一的方法是引爆团队和导入绩效系统。

激励要以绩效为前提，不是先有激励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当员工看到他们的奖励与成绩很少有关系时，这样的奖赏将不能成为提高绩效的刺激物。

把绩效与薪酬融合为一个整体，而不是分开的两个部分；如果将他们分开，结果是员工只看重薪酬，而不做价值。

实操模板：激励性绩效薪酬——销售经理

薪酬全绩效模式：80%绩效工资+20%固定工资

这种薪酬全绩效模式让员工和老板一样具有经营者思维。

企业赚了钱是老板得了，企业亏了钱也是老板承担，老板是既有压力又有激励，所以才会撸起袖子拼命干。

让员工操着卖白粉的心（压力），拿着卖白菜的钱（没激励），只能是梦想。想让员工和老板一样撸起袖子拼命干，就要让员工老板一样有压力有激励，拿着卖白粉的钱（激励），操着卖白粉的心（压力）。

薪酬全绩效模式（KSF）

KSF是员工和企业共赢的模式，适合中高层管理者、业务型员工，会给员工开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

设计步骤：

1、 岗位价值分析： 岗位价值的四个核心：职责、价值、成果、时间！

2、 选取6-8个指标： 一线岗位产值面的权重高，二线岗位价值面的权重要高。要求任何管理岗位都要具备产值面和价值面的指标。

3、 权重：价值分割，薪酬分块 越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，工作结果类指标的权重越大。对于多数岗位来说，根据指标"定量为主，定性为辅，先定量后定性"的制订原则，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。

4、 历史数据分析： 我们必须学会尊重历史数据，就像员工经常会说，我去年收入是多少，希望今年收入能增长多少。懂得分析历史数据，就是在聆听数据背后的数据，它会清晰准确的告诉你，过去一年或几年我们的经营与管理中，有哪些做的很好？有哪些出现了问题？

5、 选定平衡点： 平衡点顾名思义，就是平衡企业与员工的利益，切记不要做成KPI的高目标、高要求。

6、套算、测算 进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到员工平均工资不低于可参照的历史水平，既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。

附：某企业店长的KSF薪酬方案

KSF方案模板

让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做！让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。

激励方式的设计

1、以平衡点为导向的激励

例如：销售额（产值工资5000元）。2013年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如：工资费用率指标。2013年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。

总结：

让员工和老板一起干，为结果干，一定要拿出好的结果。没有好的结果，那我们只是在做努力，只是在做过程是没用的；为目标干，拼命干，必须要这样，员工的潜能才释放的更大，增值才越多，收入增长空间才越大。这样收入增加的结果就是我们的成本不会上升，因为有增量出来。

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