作者仝思考，西澤研究院特約研究員，銀行業研究顧問，金融資深從業人士。
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2017年4月8日，一家銀行的三十週年慶典正在進行，大會有一個環節是頒發特別貢獻獎和創業獎，得獎者不是別人，正是這家銀行的歷任董事長和行長，而三任行長在現場溫馨同框的畫面，感動了不少人。
按理說一次頒獎典禮並沒有什麼特別，但其中某些細微之處，折射出這家銀行的經營秘密，如果這家銀行恰好又是三十年來中國最好的銀行之一，那麼解讀這些細節，便成為一件有意義的事情。
這家銀行是招商銀行。
招行這場充滿儀式感的三十週年慶典，至少凸顯了以下幾個關鍵詞：
1、使命。金融的“原罪”和銀行業的“暴利”，是這個行業永恆的爭議，這讓從業者始終揹負著一定的心理包袱。有關使命、價值、責任的回溯和強化，可以適當緩解這種壓力，在精神上增加對事業的認同。
2、傳承。孔子說“祭神如神在”，一個組織對待過去的態度某種程度上決定著它能否更好的迎接未來，百年金融史證明了歷史傳承的重要性。
3、穩定。三十年三任行長，平均每人任期長達10年。在商業世界裡，CEO的最佳任職時長並沒有標準答案，但在以穩健、保守為核心價值觀的金融業，穩定的管理團隊毫無疑問屬於“加分項”。
這些關鍵詞僅僅是一些碎片。我們還需要拉長時間的視線，透過更多的碎片去理解招行是怎樣發展起來的，它背後的商業邏輯對理解中國的銀行又有什麼價值。
花兒為什麼這樣紅
馬蔚華在2012年招行成立二十五週年的一次內部講話中，總結了招行的三條成功經驗：“以客戶為中心不斷提升經營管理水平”、“以市場為導向前瞻性地制定和實施科學發展戰略”、“以員工為根本精心培育積極向上的優秀企業文化。”
而田惠宇在2017年三十年大會上的總結變成了五條：“市場導向，敢為人先”、“客戶至上，因您而變”、“科技立行，創新驅動”、“專家治行，人才優先”、“戰略轉型，差異發展”。
有時候自我表揚可能更真實。兩位行長沒有講太多的細節和實務，但基本的觀點是一致的，招行的成功離不開文化、戰略、管理的“三重奏”。
對於這一點，我們需要填充更多的細節，才能真正理解招行。
文化的力量
企業文化是一粒初創時埋下的種子，經歷漫長的時間沉澱，不斷成長，最終如陽光雨露，潛移默化影響組織的精神氣質、價值觀與行為方式。彼得∙德魯克認為“文化可以把戰略像早餐一樣吃掉”，埃通加∙曼格爾說“文化是制度之母”，文化看起來很虛，但其重要性和影響力之大，幾乎從來沒有被銀行人真正重視過。
文化有很多種，不是所有的文化都適合商業銀行，也不存在單一的模版通行於這個行業，但有一些文化在這個行業是相對重要和必要的，而招行至少做對了三點。
一是服務文化。銀行業本質是服務業，服務業最核心的是什麼？同理心（站在客戶角度考慮）和超預期（實際價值與預期價值之間的差值）。90年代的鮮花牛奶、站立式廳堂服務，2000年後的貴賓理財服務，2010年之後的移動互聯服務，是銀行業的主流服務形態，但開先河者、引領者為什麼始終是招行？根源在於其早期萌芽、後來堅守、持續耕耘的服務文化。到今天為止，中國銀行業最好的服務依然屬於招行。事實上，服務文化的背後就是客戶文化，據說前銀監會主席劉明康在任時，曾評價招行的“因您而變”開創了中國銀行業從以產品為中心向以客戶為中心轉變的新時代，要做到這一點，沒有真正的服務文化恐怕是不行的。
二是創新文化。 創新者，敢為人先者。百年招商、蛇口精神，使得招行天生就有創新的基因，但持續成功的創新需要良好的文化氛圍與機制保障。招行的一卡通、金葵花理財、信用卡的案例已經為人所熟知，但有一個案例值得我們再回溯。1998年，當阿里的十八羅漢還沒有在湖畔花園聚首時，中國最早的網上購物和在線支付已經出現在了招行的一網通網站上，儘管電子商務最終並沒有在銀行業發揚光大，但這種探索和嘗試足以證明招行的創新精神。
三是精英文化。服務業的一個客觀規律是除了管理、流程、工具之外，員工的素質與最終的服務品質高度相關。某種程度上，精英文化下的人才觀是招行過去能夠脫穎而出的“源動力”，尤其在金融行業這樣的知識密集型行業。曾經有同業感慨：“在人才市場上招行總是求職者的第一選項，然後才輪到我們”。近些年，招行的精英文化雖然在減弱，但相對國有大行的官僚行政氣質，少數股份制銀行和城商行的草莽鄉土氣質，無疑更容易在市場（尤其是中產及高淨值客群）形成品牌資產。因為說到底，優質的服務是由優秀的員工創造的。
服務文化、創新文化、精英文化構成了一個穩定的“文化三角”，相互支撐、相互影響，最終成為招行企業文化的重要組成部分，內化為某種精神氣質和制度遺產，反哺經營，延續至今。
中國銀行業最好的戰略？
“沒有壞行業，只有壞企業”，商業銀行的戰略管理首先需要考慮行業屬性。
中國銀行業的特點之一是“穩定”——一種在《戰略的本質》中所描繪的“經典型戰略環境”：行業結構穩定（國有行、股份制、城商行等競爭梯隊）、行業競爭基礎穩定（規模、資本等）、行業發展前景可以預測（與經濟週期高度趨同）、行業可塑性低（單一銀行沒有定價權、也沒有贏家通吃的現象）。
也就是說，中國的商業銀行事實上面臨的是一個穩定的、相對可預測的行業，在這個行業裡，競爭優勢源於巨大的規模、差異性（或是在細分市場中實現規模化）、強大的內在能力（獨特的組織能力）。
因此，我們可以總結一下這個行業的戰略競爭秘訣：在穩定的環境中，在擅長的領域內做到最好，可以為銀行源源不斷地提供競爭優勢。循序漸進的改變不會帶來什麼損失，因為環境是可預測的，發展是循序漸進的，沒有大的顛覆變化。銀行經營管理上持續的點滴進步可以匯聚成顯著、穩定的競爭優勢。
顯然這個判斷難以讓推崇金融科技革命和“顛覆論”思想的人們接受。但從戰略的角度看，這就是中國商業銀行最大的現實。基於這個現實，銀行業“最好的戰略”至少應包含三條原則：
1、長期主義。中國的銀行業並不是劇烈、多變的行業，其行業格局的穩態和競爭要素的穩定，決定了最好的戰略方法是經典型、延續型。戰略上大破大立的“革命式轉型”，遠不如循序漸進的“改良式轉型”效果好，這一點十幾年磨一劍的招行零售與興業同業戰略給出了很好的答案。長期主義的反義詞則是頻繁選擇戰略（短期主義），其弊端在於：無法構建能力（經驗）曲線，無法積累足夠有效的數據，無法培養足夠的人才，無法形成品牌資產（口碑），無法有效檢驗和管控風險，而最重要的是，頻繁的更換戰略容易造成文化的斷裂以及巨大的成本浪費。
2、規模驅動。銀行是一個具有較強規模效應的產業，其規模效應並不表現在製造業那樣的固定成本與變動成本的關係，而是表現為資產規模和渠道的覆蓋率，因為它反映出一家銀行能否更全面、更便捷地為更多的客戶提供金融服務。擁有龐大規模的銀行不僅在存、貸業務上有優勢，而且能夠擁有更多的中間業務收入來源，包括結算業務、銀行卡、現金管理、投資銀行、資金託管，以及基金、保險、信託等金融產品的經營和交叉銷售等，從而獲取範圍經濟的紅利。銀行的規模效應可以簡化為一個公式：鉅額的生息資產+龐大的網點+廣泛的客戶群=高額的利息收入及非利息收入。到目前為止，資產（資本）規模份額與收入份額幾乎是正相關的，而招行在生息資產規模、網點數、客群規模等方面始終在股份制銀行中保持領先，守住了規模這個基本盤。
3、均衡適配。現代商業銀行不是簡單的存貸匯，而是一個在複雜多變的市場中，在“安全性、流動性、盈利性”三性衝突中，如履薄冰，艱難求解的複雜函數，這個函數求最佳解的過程就是戰略誕生的過程，而要求一個最佳的函數解，最重要的是“適配”和“均衡”。其中：適配代表戰略競爭能力，可持續的競爭優勢建立在戰略要素之間的相互支撐和良性互動，定位、策略、盈利模式、運營、管理等的匹配，尤其重要的是文化和戰略的適配，保守文化顯然不能支撐激進戰略，行政官僚氛圍下也無法誕生真正的創新；均衡代表業務健康程度，銀行始終面臨監管約束和商業衝動、合規和創新、資產和負債、風險和收益等諸多矛盾，這些矛盾決定了銀行需要強大的平衡術。
表面上，招行的戰略方法論是四個字“因勢而變”。初創期，通過4次擴股增資和股份制改造建立了相對先進的公司治理結構，突破區域性銀行的限制初步形成了全國性商業銀行的格局，構建了全行統一的IT平臺，在離岸、儲蓄等領域進行了大膽的創新，為後來的發展奠定了良好基礎。進入新世紀以來，實行了三步走、兩次轉型和金融科技的戰略，使招行步入了效益、質量、規模協調發展的新的歷史階段。馬蔚華說過：歷史經驗表明，和同業同時做同一件事情，招行不一定能夠勝出，只有努力做到“早一點、快一點、好一點”，在戰略上保持領先，才能立於不敗之地。
但“三點”背後更重要的是招行在戰略要素的各個環節實現了完美的適配和平衡。反過來，那些不太成功的銀行，大多數是因為“不適配”或“不平衡”，比如資產負債的不平衡（過度強調資產為王或負債立行）、零售和公司業務的不平衡（某項業務的單兵突進）、經營和管理的不平衡（在管理能力不足時，推進零售、投行、資管、同業等轉型）。
靜水深流的管理
中國的商業銀行有兩種主流的管理模式：
一類可稱之為“行政官僚模式”。以國有大行為代表，該模式下銀行有明確的“崗位-行政級別”對應關係，並且與國家行政系統有雙向人才流動的一套機制和規則。這種管理模式幾乎與行政管理類同，差別僅在於管理的對象、目標和方式不同。行政權力構成了日常管理的基礎，這種以科層式為代表的模式雖然效率較低，但優點是嚴謹、有序、穩定，適合進行規範管理。
另一類是“完全市場模式”。典型代表如部分股份制銀行、民營銀行、混合所有制城商行。該模式下銀行擁有自主決策權，行政色彩淡化，人員招聘、薪酬福利、制度流程、成本支出高度市場化。整個組織具備較強的創新和適應環境變化的能力。但缺點是不穩定，管理隨人走（受企業家精神、個人能力、格局視野的影響）。
招行並不屬於以上兩種模式的任何一種。招行的管理走出了一條“第三範式”——“官僚行政式的市場化”。既不是國有銀行純官僚的科層式管理，也不是少數中小銀行衝突多變的週期式管理。兼顧了行政管理的嚴謹、穩定和市場化管理創新、靈活的優點。有意無意的變成了中國銀行業最實用、最有效的“制度範式”，在這種範式下，推行人事、行政、財務、營銷、運營、IT、風險、組織等一系列管理模塊的創新實踐，自然有了先天的優勢。
我們不禁要問，為什麼招行會產生第三範式呢？
1、一個強大、剋制的大股東。招商局集團作為持股30%的單一大股東，雖然對招行董事會擁有絕對的控制權，但並沒有過多幹預經營管理，給銀行提供了足夠的自主決策和權力運作空間。
2、董事會領導下的行長負責制。公司治理有各種成功的模式和案例，董事長兼CEO，抑或行長兼CEO各有優劣勢，但招行三十多年董事會領導下的行長負責制，證明了這種模式的優點：委託代理機制下受託人的激勵相容與權責對等；董事會與管理層合理分工、互相制衡。
上述兩點公司治理的良好基礎，疊加前文所說的文化特徵，使得招行行走在官僚、市場的交叉地帶，在理性與衝動之間找到了最佳平衡點。
第三範式體現在管理的各種細節中，以績效管理為例。
對商業銀行來說，由於金融中介、服務經營的特殊性，對人的依賴性較高，因此對人的激勵成為了挖掘生產力，提升組織績效的首要工作。尤其是對市場人員的高額激勵，各家銀行都設計了各式各樣的激勵制度，相對而言少數股份制銀行趨向於“計件工資、內部贖買”等結果導向、財務導向的“狼性”模式，福利保障少、業績壓力大但激勵力度也大；國有銀行在高福利保障下更趨向於二次分配、團隊調劑，對個體的激勵力度相對弱。而招行的績效考核兼顧了這兩種模式，在市場上相對國有銀行有一定的薪酬激勵優勢（員工收入水平），相對少數股份銀行單純的“贖買制”多了一份保障（福利）和團隊協同空間。某種程度上，這種平衡後的績效考核模式，契合了人性的本質，也更符合管理的實踐。管理上著名的“X-Y理論”已經證明：一方面人天生有惰性，必須嚴加管理和激勵，但胡蘿蔔+大棒的激勵手段並不是萬能的，尤其是在到達一定物質激勵水平之後，需要自主、自尊、自我實現等更高階的激勵，這個時候一味施加胡蘿蔔和大棒，管理就會陷入激勵失效的尷尬境地。
而組織架構方面，招行也選擇了相對理性和實用的方式。隨著業務規模和經營範圍的擴大，中國的銀行業這些年始終在探索事業部制的改革，其中條線化、行業事業部、產品事業部被廣泛採納使用，其結果就是傳統的總分支架構被打破，尤其是分行被“撕裂”——條線化撕裂了零售和對公（部分銀行在職能管理模塊上也拉直，如運營、財務、人事等），行業事業部撕裂了總行與分行（部分客戶、部分產品職能被上收），但現實中，這種垂直化管理模式也遇到諸多挑戰，尤其是來自監管、內部協同的壓力。
事實上，事業部製作為國際先進銀行普遍採取的組織模式，其本質是改變傳統的直線職能制，把市場競爭機制引入銀行內部，按照產品、區域、渠道、客戶等劃分若干獨立戰略經營單位，實行“專業經營、集中決策、授權管理、單獨考核”的一種組織管理體制。
但金融業的高風險特徵對企業組織形態和治理架構給出了啟示：
控制優先。對於銀行法人，通過嚴格的資本監管控制銀行的風險承擔規模，防止超能力承擔風險。在銀行內部，對於分支機構，通過嚴格的授權和轉授權管理控制各個層級的風險權限，通過嚴格的審貸分離控制道德風險。1995年頒佈實施的《商業銀行法》對銀行經營“三性”原則的表述之所以採用安全性，流動性和效益性這一順序，所體現的也是控制優先導向。這與非金融企業通過事業部制所主張的激勵優先原則顯然不同。鑑於此，傳統的商業銀行總分支制架構有一定的合理性，在控制（主要是控風險）和放權（增強敏捷性和專業化）的矛盾中，招行對事業部一直比較剋制，幾經反覆和試驗後，選擇了以分行為利潤中心基礎上的準事業部制，保持分行作為一個整體適應中國龐大的區域市場（政府和監管），同時在這個基礎上去實施條線化、專業化和集約化經營，最終平衡了區域分割、專業經營、集中授權的矛盾和衝突，既比國有銀行的總分支架構有效率，又比少數股份制銀行的徹底垂直化更穩健。
不完美的招行
2009年，時任招行行長馬蔚華向全行員工推薦約翰∙科特的《緊迫感》一書，深刻反思和警惕“虛假的緊迫感”——為轉型而轉型，為創新而創新，看似忙碌，實際是低效的折騰和營造繁忙假象。那一年招行剛剛經歷了上市之後第一次利潤負增長，儘管十年後招行的營收依然強勁，但卻更焦慮了，尤其是來自內部的“自我懷疑”——為什麼公認最優秀的銀行也會暴雷、官僚、內耗呢？“王者歸來”的榮耀並沒有惠及廣大基層員工，財務數據的增長並沒有帶來業務品質的同步提升，虛假的緊迫感捲土重來，這次是穿上了金融科技的馬甲，員工產生了“價值觀幻滅”——招行真的有那麼優秀嗎？
於是招行開始反思了，但需要反思的不止招行。
招行啟示錄
真正的反思需要前提條件——強大的文化和組織能力。多少人讚歎“華為的冬天”，任正非的危機意識很好的融入到了華為的戰略、經營和管理之中，成為創新和競爭的強大精神動力源。而很多企業反思只是反思，燕過並沒有留聲。我們都不可避免的會得大企業病，但真正的反思和戰略調整能力會避免災難出現。一個公司，短期靠好的產品和服務，中期看戰略，長期看文化——一種能夠持續產生優秀產品的系統性力量。在一個公司的發展歷程中，產品會失敗，戰略也可能發生錯誤，文化會充當最後的糾偏劑。商業銀行需要長期主義，而長期主義的勝利，某種程度上是企業文化的勝利。遺憾的是，這恰是中國的商業銀行（企業）最缺乏的。
招行的故事也告訴我們，想要成為一家優秀的銀行，只做好經營管理中的某幾件事情是遠遠不夠的，你需要持續做對文化、戰略和管理的“很多很多事情”。儘管今天的招行還有諸多的缺陷和不足，包括它踩的雷、員工的吐槽等等，但從最終的結果看，它足夠優秀。更重要的是，它三十多年成長曆程中所蘊藏著的某些規律和邏輯，是我們理解中國銀行業的最佳窗口和樣本。
銀行業曾流傳過一個關於好銀行的表述——“一家好銀行應該是這樣的：對員工而言是一個具有吸引力和凝聚力的銀行，對客戶而言是一個值得信賴和首選的銀行，對股東而言是一個可持續盈利的銀行，對監管而言是一個合規穩健的銀行，對社會而言是一個讓人尊敬和信任的銀行”。
這個觀點恰好來自招商銀行。
（封面圖源：DESKBIZHI.COM）
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