我先就創業自身和咱們自己的一些領會跟咱們做一個同享。
我一直在考慮：許多人在尋覓他為什麼要去做一件事情，實質上他在尋覓他在這個社會的存在感。普通人的存在感，是除你之外的外在東西，比方買東西、買車、房等，去表現自己的存在感。
但我發現創業者這個集體，他的存在感是靠他所創造的東西去完成的......我覺得這有一個十分明顯的差異。
咱們公司的名字來源於南極（地）信天翁，這裡邊能夠拆成三個詞：“有六合、有極致、有崇奉”，這也是咱們對咱們希望出資的企業的根本評判規範。
一、有“六合”
咱們怎樣去了解這個國際。
右邊這本書，The Model thinker（《模型考慮者》），它是一個名叫Scott Page的學者做出的研究複雜體系的幾十種思想模型，同時，有累積百萬人（線上線下合計）上過他的模型考慮課。模型考慮的思想在我國還沒有普及，或許說知道的人還很少。
我先給咱們介紹一下，它大約是什麼？它其實是人類認知正規化的一個建模才幹。
物理學的架構，它的底層其實是數學的根底。在此根底上，從牛頓、愛因斯坦開端，到現在的量子力學，它其實都是在宏觀和微觀做各式各樣的模型化解說。
提出一個假定模型，然後去搜集數據，去證實和證偽這個模型的才幹，這是一種科學思想。
這種思想在自然科學現已廣泛使用了，但在社會科學裡，由於人的要素參加，所以它的使用還沒那麼遍及。
其實，許多東西是異曲同工，便是咱們試圖去認知咱們所在的這個六合、這個工作和這個企業的命運。
為什麼會走向這樣的局面，咱們要有這樣的框架性的考慮才幹，這個才幹不是一朝一夕就可樹立，而是通過你的片面感受，不斷的去校驗。
《黑客帝國》，十幾年前這是一個十分開腦洞的電影，實際上它的一個假定，是在說咱們其實生活在一個巨大的核算機模擬程序中，但這個核算機模擬程序不是咱們人類所構建的，是上帝的視角構建的。
可是咱們人類現在正在做什麼事呢？咱們正在用咱們自己的核算才幹去整合國際的運轉，咱們想做自己的造物主。
各式各樣的量化進程和建模進程，也是和這個國際重新認知的進程。
1.兩種模型散佈與兩類創業邏輯
第一個是正態散佈的規範模型。
比方你開一個餐廳，安穩今後，日常的運營狀況，其實是契合一種相似於正態散佈（也稱“常態散佈”，又叫“高斯散佈”，是一個十分重要的概率散佈。）
比方說，一個餐廳在安穩的情況下，它平均每天大約有100桌。若天氣不好，或許85桌；若那天天氣好又剛好趕上節假日，或許就有120、130桌。
所以它大約有一個以100為均值，並且有有限方差（方差是在概率論和統計方差衡量隨機變量或一組數據時離散程度的度量）的生意模型，便是說它的想象力是有限的，假如你開一個餐廳，根本上你的投入產出安穩了今後，都可測算出來。
這叫有限的成功或失敗，它的中心原因是每一個參加你這個渠道的食客和參加者的決策相互之間是獨立的，我來吃飯我不能影響其他食客吃飯的行為。
這樣一個獨立相加的模型，在這種小生意邏輯根本上是通用的。
相對來說，瞭解了這個生意的實質後，你能夠把每一個環節做到愈加的精細化，讓你的投入和產出更高。
但你要了解，自身它是有限的，你的成功和生長根本上是由有限的變量發生的。
第二個模型是冪律散佈，少量頭部玩家佔了商場絕大部分的體量。
為什麼會形成這樣的成果？為什麼這些玩家之間不是那種相對均衡的散佈呢？中心原因是這裡的變量，參加者的變量是有相關性的，便是相互之間會有影響因子。
舉個比如，比方說網約車，滴滴現在做了6、7年時刻，現已變成了國內打車的頭牌。它的職工人數或許只要1.5萬人，可是它直接間接影響了大約1800多萬人的工作。這些人全都是在它的安排體系裡，為安排體系共同去盡力。
外賣渠道也是相似的，美團渠道上有60多萬的快遞小哥，每天用餐的早高峰、晚高峰，一下配送兩三千萬的單子，它迄今為止已變成我國最大的即時配送網絡渠道，佔據外賣商場的大頭。
阿里巴巴這樣的網絡渠道更是如此，這些渠道它自身調集的資源，捲進來各式各樣相關的參加方現已遠遠超過它自身。它帶來的是冪律的成功，只要頭部的渠道集聚到最多供需資源，才形成了渠道。
古人經常講“時來六合皆同力”，這句話自身便是關於冪律的模糊描繪。
別的還有一句話，叫“運去英豪不自由”，怎樣解說？
現在有許多之前的同享經濟公司，由於它搭建了這個渠道，起步十分快速，但對生態的建設缺乏。等它生長到一定階段時，它的商業閉環沒能完成，或許運營功率呈現了狀況時，它周圍的變量就會變成一個逆向的作用。
當外在環境發生變化，當你周圍的變量開端起反作用時，就算再厲害的人也會被困入其中，所以咱們叫“運去英豪不自由”。
咱們若要尋求一個冪律的成功，就要承擔不成功帶來的失敗後果，咱們想要了解創業，先要了解這個生意自身是什麼樣的特質。
2.對數增加與指數增加
這是一個早期企業生長的圖形化解說：一個是相似於對數的增加曲線，一個是指數的增加曲線。
對數增加在短時刻內能夠完成快速增加，可是在一定程度上會走向瓶頸期，然後它要突破瓶頸才幹完成二次增加，根本上大多數企業不具備這樣的才幹。
① 對數增加
對數增加常見的範疇：遊戲、社交、同享經濟等。
第一，它是To C的；第二，它實質上是尋覓一些用戶暫時還沒被滿意的癢點或許興趣點，然後一旦定位精確，它能夠很快吸引到用戶。同時本錢看到勢頭時，往往會加註，當本錢一進來就會把曲線快速帶起來。
許多遊戲製作商的共性是，它的第一款遊戲極其成功，做第二款、第三款遊戲時，把它第一款遊戲的經驗複製下來，成果它認為是公式化的東西，第2次就不靈了。
這裡，咱們瞭解為是一種迴歸平均的趨勢，便是其時的成功，它不一定是你自身的才幹，它是你自身結合外部環境共同造就的。
當換了時刻點，雖然經驗更豐富，但由於環境的改動，消費者偏好的改動，你的成功也就改動了。
幾年前，咱們看到了同享單車突然出來了，佔滿了一切的街道，到現在開端合規化、調整收費，被鉅子收編，慢慢的走向一個有序運營的進程，其實它經歷了一個快速增加的對數曲線。
② 指數增加
指數增加公司，比方企業服務，還有一些偏To B的生意。
美國的企業服務公司，都是經歷了十幾年的進程，才慢慢生長起來。
當然中美差異也很顯著，美國的企業服務商場十分好，原因是它們相互之間的邊界較清晰，不會搶地盤，也有相互開放API和你中有我，我中有你的思想。
但我國往往是一家進去今後就橫向和縱向開展，要搶佔商場，整個競賽格局以及企業付費的才幹和意願距離也很大。
在早期融資這段時刻，企業家的資金流把握才幹十分重要，要是沒熬過這個進程，就很難比及之後形成功率今後快速增加，這是一個挑戰。
3.內部視角與外部視角
咱們在認知所在的國際、社會、工作的進程中，許多創業者容易發生兩類的錯誤，咱們總結為內部視角下的自嗨和外部視角下的圈套。
① 內部視角的自嗨
第一，痴迷於產品和技能，對客戶的需求認知不行。
內部視角下，許多To B企業的創業者自身很痴迷於技能、產品，但對客戶自身的需求認知不行。
比方說，前幾年創業者特別容易犯的錯誤是：感覺自己很厲害，他人就應該給我買單。
可是許多我國客戶沒有那麼強的二次開發才幹，交流進程中會有代溝，你沒有才幹去給它一個解決方案，我也沒有才幹去接，所以很難完成商業變現。
第二，創業者往往重視自己很厲害，但沒重視到工作及同行。
假如一個工作有大機會，應該不乏各路創業者參加。每家都是有自己的殺手鐧，有的創業者只重視自身，他對工作自身的認知缺乏、同行的認知有太強的片面偏見，會導致公司擬定重大方針時呈現誤差。
第三，對融資自身的觀點。
許多創業者都是依照機械的估值邏輯來的，可是咱們要了解本錢商場當下發生的變化，咱們更應該以一種隨行就市的心態來面臨。
本年募資商場發生了巨大變化：
首先，全體的資金供給下降顯著；其次，募資向頭部組織靠攏，並且本錢分配越來越不均勻，向頭部項目靠攏。
② 外部視角下的圈套
有一種創業者，他們的創業是一個希望高人一等的進程，但他或許不是真正出於自身的酷愛和崇奉。
創業進程中，什麼東西熱門，他就把公司往那個方向去靠，完全不忌憚自己自身的特點。並且對工作的瞭解和認知都是第二的，他往往會去請教他人是怎樣樣做的，出資組織喜愛什麼他們做什麼，這種創業者過於被迫，並且缺乏根本的判斷力和對工作、對自我的根本決心。
其實創業者挺難的，由於往往自嗨的創業者很自傲，可是對外部的重視很少；而往往很重視外部的創業者，內部自我的認知就很有限。
所以，一個真正成功的創業者，這兩者有機的結合特別重要，而這個也特別檢測咱們審時度勢和對自身才乾的評估。
一個創業者假如對自身沒有清晰的認知，那創業是挺難的。
二、有“極致”
幹事尋求極致，我先講一個十分形象的比如。
假定現在你所在的企業中有一個工作階梯，從職員到CEO的途徑，比方說有十級，你要經過十級的提升，才能夠到CEO的等級。
假定有兩個職工，第一個職工A很盡力，他每次有50%的權重能夠提升。
第二個職工B他的才幹是較弱的，勤奮程度是有限的，工作量略差一些。
咱們就每一級來看，其實這個比例差異沒有那麼大，可是假如咱們在這十級裡頭看，他們兩個其實相差9倍。
這便是為什麼隨著時刻的推移，人和人之間會有這麼多的差異。你的盡力、進取，決定了你最終能不能成為那個金字塔尖的人，這是正常工作的開展。
關於一個企業來講，實質上它的成功也是個尋求極致的進程。
舉個比如，一家名叫ServiceNow的美國公司，它以前是做IT流程化Workflows（工作流）、信息化的SaaS（軟件即服務），當然它現在現已不只是做IT了，它也在做僱員的Workflows辦理，以及用戶、客戶的Workflows辦理，它其實變成了流程化辦理的美國根底企業服務公司。
它是怎樣尋求極致的？
這家企業有四五個競品，可是在這個工作中它佔有十分頭部的地位，所以和其它競品差異很顯著。咱們從以下這一點就能夠知道它對待產品的情緒。
它的競品公司往往收買一個團隊，根本上這個產品是可用的，就不管了。比方說，我是母公司，我隨意命名了新產品的稱號（母公司+原子公司稱號）就推出去賣了，而這些產品的產品線不打通，各有各的庫，各有各的UI，所以它的用戶體會就會有問題。
ServiceNow是收買一家企業後，它讓這家企業的技能團隊去學習母公司的技能產品架構、開發規範，然後重新依照母公司的統一要求，再把它本來的產品進行再次開發。
這就會讓它收買一個公司後，或許前兩三年不發生收入，但能讓它的產品體會十分好。從後端的數據表單到中臺的業務流程，以及前端UI都保持一個十分完整的體會，所以口碑和競賽力在10多年今後就樹立起來了。
現在它在美國的商場，幾乎獨佔一切在通訊工作、消費工作、金融工作頭部的客戶。別的，它的續約率是98%，咱們假如是做企業服務商場就會了解，這樣的續約率現已十分奇特了。
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