楞香媽咪
作為一個領導，最重要的工作就是安排任務。不會做領導的，搞得雞飛狗跳、怨聲載道，甚至會給自己帶來麻煩。會當領導的，安排的井井有條、皆大歡喜！所以說，安排任務是體現領導水平的一項技術活。
那麼，有水平的領導都是如何安排任務呢？
第一，善於給下屬戴高帽。有水平的領導絕不是老好人，也不是老古董！他們雖然威嚴，但是威中有親。安排任務的時候，他們不會對下屬強硬下命令，而且給你戴上一頂高帽，讓你愉快接受。比如：“老李，你是這方面的專家，這個項目除了你沒人挑得起大梁，你就帶著小王辛苦一趟啦”。然後轉臉對小王說“小王，李工身體不好，你要像對待長輩一樣照顧好他，如果怠慢，拿你是問！”。領導如此善解人意，老李能不愉快領受嗎？
第二，雖然是商量的語氣，但是不容商量。聰明的領導佈置工作的時候，語氣比較和緩，看似跟你商量，其實沒有商量的餘地。比如：“張工，先把手頭的工作放一放，這件事還是你去處理吧，別人去我不放心。你是我信任的人，緊急時可以臨機處置！”。領導既給你送了帽子，又給你授了權力，你還能找出拒絕的理由嗎？
第三，安排任務的技巧。領導都很聰明，任務不能亂安排，如果張冠李戴的話，可能引火上身。不要聽什麼“量才使用”的場面話，其實他們安排任務的時候費盡心機。水平高的領導一般都是如此安排任務：
1.沒有技術含量的小事瑣事。交給給新人去做，美其名曰鍛鍊鍛鍊。
2.容易見功見效的好事。一般要交給擬要提拔的人去做，以增加提拔時考察的籌碼。
3.見不得人上不了檯面的事——比如油水很大的採購、工程項目等，交給自己心腹去做，比如親屬、司機、秘書、嫡系。
4.不重要但是很難辦的事。安排自己看著不順眼的人去做。做好了，是自己的成績；做不好，是下屬的責任。
5.重要而又棘手難辦的事。派有能力的的人去做，但是要做好監督，比如古代大軍出征的“監軍”。
管理那點事
真正有水平的領導，任務不是委派，而是推銷。
此話怎講？說一段我的經歷。
我原是一位銷售總監，每月向各銷售主管分配業務任務是常規任務。也是一件令人頭痛的事，因為無論任務目標數字多少，總會有下屬抱怨，目標太高，資源太少，支撐不夠，收入太少。我當時想，我也是上頭委派下來的任務，你們（下屬）向我抱怨，我向誰抱怨去？！這種心理驅使下，我是在被動執行公司的任務的，每次委派任務都是一件令人頭疼的事。
有一次公司季度經營大會上，大領導一改以前的作風。在下達任務之前，先作了一番演講，大概說明了一下任務目標背後對公司、對員工、對客戶的意義。把上月的指標不再硬性“攤派”，而是改為“認領”。這樣，我們十幾個業務總監不淡定了，紛紛去“搶”比較高的任務目標額。我當時就想，我並不比別人差，我不會落在別人後面的。
我回我自己部門後，也如法炮製，也採取“認領”法，效果不錯。至少沒有出現怨聲載道的情況。那個季度，我的部門居然超額完成了任務。
在當時，我不由得佩服大領導“套路”深。這個“套路”，其實是抓住業務人員“不服輸”的比拼心理，把完成任務目標當成擊敗對手、證明自己的一個工具，這樣，等於賦予了工作新的意義。
從那以後，我自己也不斷地學習，學習管理藝術，學習如何分析下屬的心理，學習如何站在下屬的角度，去找到下屬內心中努力工作的“燃點”，學習如何把“工作要我做的”，變成“是自己想做的”的方法。
而在下屬的心理分析方面，更是換位思考 ，通過觀察，訪談，去了解下屬在某一時段的最大需求：
想晉升的，想挑戰的，想受表揚的，想獨立自由的，想掙錢的，想獲得尊嚴的，想安穩的... ...只要幫下屬找到需求，就可以賦予工作現實的意義，幫下屬找到最大的工作動力。
職場中，每位員工內心都有一個等待被激活的“燃點”，大部分人因各種原因，無法自己發現，這需要一位導師型的上司，幫他找到工作的意義。
從此，管理者不再是上級，而是推銷員；工作不再是任務，而是商品；任務不再是“被委派”，而是“給機會”。
總結：任務不是委派，而是推銷。
兩者有何區別？
委派是硬性指示，推銷是說服管理；
委派是以權服人，推銷是以理服人；
委派是居高臨下，推銷是換位思考 ；
委派是被動執行，推銷是主動擔責。
冷暖職場
委派任務的兩個技術難點：勝任度+服從性。
勝任度
知人善用，將具備能力的人分配至合適的任務中，需要在平時見微知著，洞悉到下屬各種擅長能力甚至隱藏技能。
對於有意培養的新人，經常採取一老帶一少的組合，共同承擔業務內容。
對曾有過失敗經歷的下屬，認真聽取任務彙報，結果為導向雖然是判定準繩，過程依舊值得去考量這個人是否有潛在能力。
服從性
在管理學概念中，領導力的本質是影響力，即沒有暴力作為維護手段，讓他人受自己感召、服從於自己的力量。
如果說委派任務是子彈出膛的瞬間，那麼之前一系列的運作過程才是最重要的鋪墊。
服從性的影響因子：領導個人魅力、裁決公平性、同事氛圍及下屬私人事務等等。
要將這些影響因子調節至有利於服從性的狀態，就要在平時強化個人設定、做到裁決公正，關心下屬日常生活狀態甚至家人，服從性是養兵千日用兵一時的儲存原理，平時積累夠多才能在關鍵時刻厚積薄發。
其他一些小技巧：
1.試探接受度，在正式任務下達前預熱
有意將一項任務從A讓B交接，就告訴B可以試著學起來，下次A忙的時候可能讓你接手。不是正式佈置任務且要求學習，拒絕起來也顯得沒有上進心，同時可以讓其有心理準備。
2.特殊場景一氣呵成
相對強勢的領導會在平時強化自己說一不二的人設，等到佈置任務現場三下五去二點名分配工作內容，對於有異議者私下解決。
3.不委派，等著領
這種比較考驗人的聽力，不是一般的聽力，是聽話聽音的能力。一般佈置前的上下文會有一些鋪墊。
不接翎子的可能就會錯過了。比如你手中有一些打印材料的人脈，能夠低價拿到，分配工作任務時你可能會聽到“我們的文印價位有些高，如果能降下來就更好了。”
牆笑裂
委派任務的能力是一個領導者管理水平的真正的體現。對於很多領導，特別是中層的領導，他們沒有招聘開除員工的權力，沒有獎罰權，擁有的只有工作任務分配權，這是他們唯一可以運用的，特別應該重視。
1、日常性任務得委派
作為領導對下屬日常工作的安排要重視，真正有水平的領導絕對不會出現忙得人忙死，閒得人閒死，導致一家獨大得情況。有些人領導用的順手，覺得好用，就拼命用，事實上這是有隱患的，時間越久這樣的人越難替換，到最後就失去了分配工作的權力，你也就對他沒什麼控制力了。
2、對測試性任務委派
對領導來說，有些下屬是你可以拉攏的，培養的，而有些人是不值得你花費精力去關注的，必須列入排除名單。找出這樣的人就必須要進行測試。當出現突發性，臨時性工作，用好你的分配權，委派要考察的人，用來查看自己手下人，什麼態度，對自己的命令的執行程度，如果那些愉快接受，積極執行的，逐步的拉攏；那些推卸責任，不積極配合，甚至撂挑子的人，列入排除對象。
3、獎罰性任務得委派
在職場，同樣是工作但性質卻不一樣，有的工作比較輕鬆，還容易出成績，而有的工作你累死也沒好處。通過上面的測試，把那些輕鬆的，容易出成績的工作交給聽話的，值得拉攏的人，而那些不聽話的，髒活累活就是他們的。這樣通過任務的分配，讓他們有所區分，獎罰的本質，就是聽話有好處，不聽話讓你受折磨。
4、陷阱性任務的委派
陷阱性任務是很多領導收拾那些不聽話的員工的辦法，這類工作有這幾個特點，風險大，耗費時間，耗費精力，做對了沒好處，做錯了就背黑鍋。中層領導通過任務的分配，把這樣的任務分配給那些對抗自己的，不服從管理，影響指令執行的刺頭去做，一旦在工作中出現問題，出現差錯，自然就有了藉口處理，並且名正言順！
一個真正有水平的領導，要善於把手裡的工作分成不同的種類，然後把這個權力合理的安排下去之後，就能夠讓更多的人聽話，讓不聽話的人必須聽話，那些經過打擊依然不聽話的，就要不給他成長機會，或是找機會搬走他
仕途智慧
1.合理“拆解任務”
2.科學“翻譯任務”
- 首先，團隊領導必須向下屬提供明確的工作計劃和流程。回到上面的例子：團隊領導要科學規劃出三個月的工作執行重點，首月是廣撒網分析可能的客戶，次月是根據首月情況聚焦重點的潛在客戶，第三月就是重點攻堅前期接觸有意向的客戶。每月有計劃，下屬才能知道這個期間，我該重點幹啥，該聚焦什麼領域，該如何安排節奏。
- 其次，團隊領導必須向下屬提供有力支撐。客戶的拓展，說白了就是社交、人脈和你前期業務的延續，這些都是拓展業務必須的資源和信息。作為團隊的領導，你也是整個團隊的信息樞紐，你必須將有價值的信息、有潛在拓展可能的人脈、渠道傳導給下屬，才能為下屬完成任務添加助力。
- 其三，團隊領導必須會總結經驗，揚長避短。 在推進任務執行的過程中，下屬員工有做的好的，必須要通過團隊領導總結提煉後，在團隊內予以推廣，這樣也可以提高團隊效率；下屬員工在完成任務時犯錯或者遇阻了，也必須要總結教訓，避免其他員工重蹈覆轍、浪費時間精力，白費勁。
- 其四，團隊領導必須要激勵團隊工作。面對任務，團隊領導要給下屬樹立信心，特別是在工作任務遇到困難時，你要簡單明確的告訴下屬“辦法總比困難多，總會找到解決途徑的”。面對團隊執行任務時的負面情緒，領導一定要去疏導、去轉換，使其變成正向的力量，推動團隊執行好任務和目標。
總之，作為團隊的領導，委派任務時，既要合理“拆解任務”，更要科學“翻譯任務”。特別是一個看似很艱鉅的任務，在領導的拆解和翻譯之下，就會形成一個個具體而又可執行的動作，讓員工執行就要容易很多，輕鬆很多，成效也要顯著很多。大家在職場上，遇到的領導是這樣的優秀領導嗎？你遇到的領導是不是也是那種只會講任務加減乘除一下，就再也不管的甩手掌櫃呢？歡迎大家討論。
我是“雪天驚雷”——雷哥，如果你喜歡我這篇原創回答，歡迎您關注我、為我點贊，並留下您的評論，謝謝。
雪天驚雷
在職場上，在工作中，每個人的能力水平層次不同，優缺點也都不相同。正因如此，任務的佈置和安排就得根據實際情況來委派，領導委派任務的水平很大程度決定了任務能否完成和完成的質量。那麼究竟應該如何更好的委派任務以確保任務能夠優質的完成呢？
我們不妨把情況分類來分析解答：
一、 老闆給高層委派任務
一般來說，一個公司高層的日常經營管理都是按照年度制定經營戰略目標、和分解到季度、月度的目標來推進的。管理完善的公司，按照規定和流程看完成情況就行了。
老闆給高層委派任務，大多數情況是一些項目，課題。比如新建的項目，生產線，開發的市場，研發新品，攻克技術課題...，這些任務一般都是戰略性任務，事關企業的發展乃至生死存亡。佈置這類任務，一般都是成立小組，由某個人來負責組長。老闆要明確要求任務的期望結果和完成時間，並提供匹配的資源，必要時還要提前做好任務完成後的獎勵分配承諾。老闆給高層委派任務，只是領導一個戰略方向，讓任務執行者拿出具體的執行方案，老闆只需要定期監督追蹤進度和完成情況，協調解決重大問題。
二、 高層給中層委派任務
中層管理者側重於執行但並不完全是執行層。這層也要有一定的創新和思維拓展能力，對於任務的執行要能夠制定可實施的有限方案。
因此，高層給中層委派任務，首先要明確任務的內容，要求。對於一般性的任務，只需要下大下屬任務完成的時間節點和目標要求即可，由中層執行者自己組織實施。對於有難度的任務，除了明確任務的要求外，還要給予引導性方法和思路，好讓中層執行者去制定出更好的實施方案和計劃。
高層給中層委派任務，要在保證任務能夠推進執行並取得結果的同事，還要給中層一些鍛鍊和成長的空間，去培養他們，不要只是一味的去把中層當成一顆執行的棋子。
三、 中層給基層委派任務
中層給基層委派任務，遵循一個原則：簡明，具體化。
有些中層管理人員，給下屬委派任務，裝腔作勢，說一句話雲裡霧裡，說了半天員工還不知道要幹什麼，這種說完還來一句：你明白了嗎？由於員工的顧忌都說一句明白了，其實他們什麼也沒有聽懂，這種情況是很糟糕的。
基層是一個企業的執行層，他們的工作就是做具體的、務實的事情。因此，給基層委派任務，要簡單、明瞭、直接、具體。明確任務要的結果、完成時間、還有完成任務的具體實施步驟過程和問題的解決辦法。必要的時候還要讓基層複述你所不知的任務，並做好記錄和考核。這樣你佈置的任務才能按時保質保量完成。
四、 管理者如何給新員工委派任務
對於新員工而言，他對工作事物不太熟悉，對公司的流程、部門的構成和人員各方面都不太瞭解，他們面對任務的時候就顯得比較迷茫和不知所措。因此給新員工委派任務，就得有一定的耐心，要側重於具體的操作步驟和任務實施過程該溝通的部門和人員、以及需要注意的問題。去指導指引性的委派任務，而不是簡單的下達一個任務的完成目標結果和時間。
五、 管理者如何給經驗豐富的人委派任務
對於經驗豐富的前輩或老員工，委派任務慣用一種發放，就是：高帽法。這類人一般能力比較強，而且做事有自己的方法，不喜歡按照你所指定的方法來做事，他們不喜歡一種被“束縛和控制”的感覺。因此，給他們委派任務，對於一般任務，只需簡單明確的下達任務目標結果和完成時間；對於他叔任務或具有一定難度的重要性任務，除了明確的下達任務目標結果和完成時間外，只需給予一些需要注意的問題並用“高帽法”來加以鼓勵即可。
最後在強調一點：職場上大家基本都是僱傭協作關係，所有的勞動說白了都是為了換取報酬。作為老闆或者管理者，不要委培任務的時候看誰能幹就給誰，見人下菜，閒的閒死忙的忙死，乾的多的錯誤多背的黑鍋也多。還有些企業，尤其剛起步的中小型企業，沒有固定的職責分工，比如做一個項目或弄一個科研，老闆承諾了做出結果卻不予兌現，這樣的行為很不可取，可能讓你的人才流失，很難做大。
因此所有任務的委派要把握住一個原則，就是先在職責範圍內進行，如果超出職責範圍，則要有給予一定的報酬，而且委派任務之前的承諾當執行者完成之後一定要兌現。
另外，對於任務的責任人、完成過程、結果都要進行監督考核。
做好以上幾點，相信你委派的任務能有一個理想的結果。
如您還有其他看法和意見，歡迎留言評論+關注。
管理和職場
委派任務的本質其實就是資源的合理使用，真正有水平的領導會讓下屬感受到是知音、是信任和尊重，對於工作任務樂於接受且會形成一定的內驅力促使下屬更好的完成任務。
話社會觀點：
我更傾向於用激勵的方式來激活資源的活性。每個人的性格決定了其任務的完成率，讓合適的人做適合的工作的同時，做好新老人員的傳幫帶，才能使領導力更穩固和持久，才能形成文化。
1.觀察
無論是什麼樣的任務分派，領導者都應對自己能調用的資源有一個透徹的瞭解，才能將資源最大化。資源分派完後，過程中需要對資源的使用情況進行跟蹤，可以是一句溫暖鼓勵的話語，可以是一個電話，詢問下屬是否需要資源支持。通過觀察，幫助下屬將自己的主能力和副能力標籤化，便於下屬找到自己最適合的工作任務。
在企業中各級管理責任第一人是下屬員工的榜樣，他的一言一行都是其他員工效仿的標準，這就是我們俗稱的以身作則，啥樣的人帶啥樣的兵。
2.目標
激發員工不斷前進的慾望，不論是物質層面還是精神層面。人的行為都是由動機引起的，並且都是指向一定的目標的。管理者通過設置適合的目標，可以有效誘發、導向和激勵員工的行為，調動員工的積極性。培養員工對企業的信心和歸屬感，目標的制定公開化，讓員工主動參與進來，目標要有具體的步驟，可操作性強，讓員工有我這樣一步一步做離目標的距離越來越近的既視感。
得到上級領導賞識的人更有積極性。那麼如何做到讓下級感受到這種信任，有效授權就是一項重要的管理技巧。不能所有事物都親力親為，這樣的話效率低下，讓員工覺得自己一無是處，無所適從，適當的放權會讓員工有地位感，培養員工的主人翁意識，才能調動其的積極性。領導者只需在這個過程中把好“方向盤”。
4.尊重
給人尊嚴遠勝過給人金錢。尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。有哪個員工不想被尊重？以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠比物質上的激勵要來得更持久、更有效。可以說，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。尊重不能因員工的能力、地位而區別對待，要讓員工感受到真誠
5.溝通
有效的溝通，會讓下屬時刻有存在感，所以說員工的幹勁是“談”出來的。管理者與下屬保持良好的關係，對於調動下屬的熱情，激勵他們為企業積極工作有著特別的作用。有效的溝通會讓員工感受到領導是理解我們的，必要的內部溝通機制是維持這種關係的前提，領導在溝通過程中做好一個傾聽者，引導員工各抒己見。
6.信任
互相信任的人更能心往一處想，勁往一處使的做好一件事。領導與員工之間應該要肝膽相照。你在哪個方面信任他，實際上也就是在哪個方面為他指引工作方向。比如，在安全管理工作中讓下級切身感受到，我們對其的信任，用人不疑疑人不用更能調動其的工作能動性。管理其實就是激勵誘導他人的所思所為能向著我們希望的方向進行
7.寬容
要有寬廣的胸懷，容納百川，胸懷寬廣會讓人甘心效力。管理者的寬容品質不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能激發員工自省、自律、自強，讓他們在感動之中甘心情願地為企業效力。多給犯錯誤的人一次機會，得理而擾人。適當的裝裝糊塗，對員工的缺點和優點要做到，容忍缺點，放大優點。
8.懲戒
必要的懲戒，可以更好的糾正團隊前進的方向。錯誤導致的後果需讓每一位下屬員工都清晰，領導者更多的是這種戒律的主持者，能夠讓下屬員工主動領罰就是成功的。
任何管理都需建立一個良性循環機制，才能穩固和長久。厚黑的方式不利於企業的整體發展，不能同心同德的團隊遲早會被淘汰。
您覺得作為如何分配資源才能是一名合格的領導者？
民生黃金眼
任務委派，直接提現領導水平！人力資源沉思錄，與你好好聊職場！
領導也是人，並非每個領導都會委派任務。特別是專業水平高而團隊管理水平弱的領導！千萬別認為，委派任務就是把任務安排下去就完了，這樣可能大多情況下，死得很難看！
一盤棋
有人直接下屬好幾個，有人好幾十的。每個人的工作職責不同，階段性的工作飽和度也不同，每個人的能力特長及短板各不相同……作為領導安排任務，要通盤考慮，不然可能有些人累死，有些人閒死，或者團隊成員做著自己不太擅長的事情，產生不公平，厚此薄彼的問題！最為關鍵的是，任務無法保證時效或質量！
分對象
確定了任務委派對象了，要區分對象安排任務。面對一個剛畢業的大學生，與面對一個工作了若干年的老員工，作為領導安排任務的詳細程度是不同的。面對一個自己熟悉的人，與面對一個人剛剛加入團隊的小夥伴，領導安排任務的詳細程度也是不同的。面對能力強的人與面對能力弱的人，任務委派也應該有所區別！
說目標
不管對於什麼對象，作為領導最好把希望達成的目標說一下，讓員工有的放矢。當然，有些事不說也知道目標，有些人不說，他也能領悟，這當然是更好。
此外，一般不建議領導直接說方法，讓員工去主動思考方法。對於個別能力弱的人，建議一些方法，也未嘗不可，可能也是必須的。
要計劃
任務委派下去了，特別是較為重要或緊急的事情，領導坐等嗎？不是，第一步就是要計劃，讓下屬給出詳細的工作計劃，什麼人什麼時間完成什麼步驟，關鍵時間節點，提交什麼樣的結果，關鍵交付物是什麼……
有追蹤
計劃出來了，就要定期或不定期監視追蹤。自覺性強能力強工作質量有保證的，可以少追蹤！但是不建議不追蹤，誰都有打盹兒時候。自覺性弱能力一般工作質量無保證的，要勤追蹤！最好的方法，工作計劃中，就明確下來彙報機制，常規工作日常例會彙報，關鍵時間節點隨時彙報等等！
會總結
任務結束，及時總結覆盤，哪些地方做得好，哪些地方做得不好，原因是什麼？好的，如何堅持？不好的，如何避免或優化。重大項目，領導可以參與一起會議總結，一般事項，可以由下屬提交項目總結報告。
兌獎懲
整體而言，以鼓勵為主，特別是對於新員工。但是對於做得好的，要及時的表揚。對之前有承諾的，要兌現承諾；有獎金的，要及時兌現獎金。
對於做得不好的，要指出來問題。不一定是批評員工，而就項目過程中存在的問題予以提示，避免下次再出現類似問題。
人力資源沉思錄
有水平的領導如何委派任務？
我認為有水平的領導委派任務會從三個維度去考慮問題：
1、根據下屬的能力和意願進行委派。如果下述既有能力也有意願這是最好的一種情況。如果有意願但是沒有能力，這樣需要進行輔導做好過程監控，如果既沒有能力也沒有意願，那就意味著後續的淘汰，這個時候特別要注意有能力但是無意願的，一般這類人專業技術能力過硬，需要讓他們適時的指導。
2、瞭解下屬的性格類型及風格，人盡其用。如果是針對老虎型，一般目標性比較強，要求結果；對於孔雀性的，可以多委派溝通類表現類工作給她；對於貓頭鷹型可以發揮他善於分析的特徵，做分析時可以考慮使用，對於考拉，比較和平的的讓他處理一些需要傾聽的工作，他們會做的很好。
3、授權不授責，過好過程監控。委派任務後要進行監控進展，掌握髮展情況，讓下屬快速成長。
以上是我的看法，歡迎交流！
花朵朵rose
領導水平的高低直接決定他領導團隊的戰鬥力，就像因材施教一樣，委派任務也是一門藝術，什麼樣的人適合什麼樣的任務？怎樣委派才能最大程度的提高積極性？誰與誰合作能事半功倍？等等這些都是要考慮進去的。不然不光弄得團隊雞飛狗跳、內戰不斷，並且完不成上級領導交辦的任務是你的失職，一次兩次還可以，次數多了你這樣的領導離下崗也就不遠了。
儘量不要以命令的口氣去安排任務，我們的社會是關係的社會，直接命令去做某項工作顯然不是你的嫡系，員工自己明白、心裡也反感，雖然嘴上不說，但造成員工多數以能應付過去就行的心態開展工作，效果不好，而且以後這位員工對你委派的任務也會猶猶豫豫。
委派工作要選準適當的人，零零碎碎跑腿的工作要儘量推給年輕剛參加工作的人，美其名曰“鍛鍊鍛鍊”，其實是按資排輩，穩固隊伍的方法；核心工作要交給能力強、有資歷的員工去做，這樣不但可以服眾，並且也提高能力強、資歷高同志的地位，幹起工作來省心省力；有油水有好處的工作要交給自己的嫡系去做，這樣不會出偏差，這部分同志也會領情；吃力不討好、邊緣化的工作要交給可有可無的認去做，做出成績要表揚幾句，做不出成績也不要埋怨；容易出成績的工作交給下一步要提拔的員工，一來提高其團隊地位，而來為下一步提拔打好基礎。
領導委派工作時儘量少說具體細節，要讓員工根據自己的理解去完善方案，自己適可而止的補充，這樣才會不讓自己的理解帶偏工作方向，也能調動員工積極性，提高員工存在感。
委派工作時不要輕易許諾，對達到工作目標給予許諾，有時員工會“希望越大失望越大”，反而起到負面效應，一旦許諾沒有現實，會認為領導卸磨殺驢、忘恩負義等，增加員工心理負擔，降低領導威信。
領導委派工作時要適當誇耀幾句員工最近表現，一來現實自己對團隊工作的掌控力讀，二來讓員工明白努力工作不是白乾的領導都看在眼裡，便於調動工作積極性。
以上就是我想到的日常工作委派方法，雖然我不是領導，但我觀察領導委派工作時的細節，大體就這些。
