來源 | Techlaw
在華為，律師對業務的介入很深，法務部具有增值的功能已經成為華為的文化。華為法務部的員工近千人，法務部包括兩大塊，一個是律師部門，另外是知識產權部門。宋柳平，華為首席法務官，同時也是華為技術有限公司副總裁。在職務設置上，可以看出華為對法務部門的重視程度。法務官宋柳平直接向任正非彙報工作，對華為的項目有一票否決權。
華為公司的管理流程設置上，法務部的控制點幾乎融入所有的業務流程，離開了法務部，業務就無法展開。為保障法務部門發揮作用，法務流程有IT支撐。很多事情法務部門不同意就走不下去，它的控制點在IT程序上設置，防止人為因素。
華為的理念：每一個事情都離不開法律！
資料源於華為法務部長郭世棧的講話，通過在華為的法務工作經歷，講述了華為在市場化機制下公司法務部門的戰略價值和定位。
首先我想先給大家介紹一下華為的基本情況。
華為在中國市場化機制下的企業裡可能算是做得比較成功的一個公司。公司在88年成立，今年是第26年。這個公司極具傳奇色彩，在成立的時候，註冊資本只有2萬塊錢，當時只有14個人，其中還包括了6個股東，每個股東出資3000多塊錢，最後共出資2萬塊錢，註冊了最早的華為公司。
到去年的時候，公司成立25週年，公司的銷售收入已經達到2400億，並且利潤達到200多億人民幣。去年的數據裡面，銷售收入是增長了10%左右，但是利潤的增長是30%。
那麼在這麼一個快速發展、大規模的公司下面，應該建立一個怎樣的法務體系呢?接下來我們介紹一下華為的法務體系。
我想用幾個數字來描述，第一個就是整個法務部的員工現在有500多人，這裡麵包括兩大塊，一個是法律部門，就是律師部門，另外一個就是知識產權部門。並且這500個人全部都是公司員工，不包括外聘律所。外聘律所在每個國家都會有3個以上的律師事務所做合作，並且三個律所各有分工。
第二個是每年的業務量，每年大概有4000億的交易規模。為什麼是4000億呢?銷售額是2400億，再加上電信設備的採購，一進一出，再加上基建，至少有4000億左右的規模。這4000億的合同，評審和風險控制都由法律部門來負責。
第三個數字是任何時候同時在處理的法律糾紛應該是超過1000多件。這個就包括全球各個國家的，總共100多個國家，每個國家多的時候有五六十件，少的大概有十來件。
第四個數字就是專利數量。華為基本上現在一年平均大概5000件左右的新的專利申請，總的大概有7萬件，85%以上都是發明專利。因為華為每年銷售額的10%是要用來做研發的，研發金額的10%是要用來做預言，要整專利的，就去年來看，大概有20億左右的投入是用來生產專利的。
法務對公司、對公司的戰略到底有什麼戰略價值，就是法務部門在公司到底是什麼樣一個價值。
經過長期的思考和總結，我們理解大概有三個方面的意義跟價值。
第一個叫“使能器”。很多公司法律部門基本上屬於一個支撐部門或者內部服務部門，但在華為我們的定位還是一個叫做說“使能器”，離開了它業務無法展開的。所以它是業務的一個助推器，或者說使業務順利發展的一個保障。比如說在全球100多個國家，你要去開展業務，你一定要設置分支機構，從早期的代理處、辦事處到後面的子公司，到後面的一個國家若干個子公司，不同的運營的需要，有若干個子公司。設立之後，每年的維護，比如組織開董事會，年審、年檢等的這些維護，相當於在每個國家的立足之本，這可能是第一個你要去做的事。
我們每類合同都要制定合同模板，每個合同都要經過法務部門的評審，沒有法務部的簽字，沒後面就籤不了合同，基本上就是這個機制。整個華為法務部的控制點幾乎融入所有的業務流程，每一個事情都離不開法律，有很多事情法務部門不完成就走不下去。因為它的流程有IT支撐，它的控制點就起了作用。再比如說這個專利，剛才我介紹愛立信、朗訊等這幾個公司都是世界上原來領先我們二十年的企業，這些公司在電信的每一個領域都部署了很多專利。在中國做他可能拿你沒辦法，但是一到美國、歐洲、日本、韓國，他就拿專利來搞你。其實我去華為的那個時候，也就是96年的時候，我進華為主要因為我原來在北大學知識產權，當時的定位是說，要重視專利，要準備怎麼樣未來跟西方公司打專利戰爭，怎麼樣我們出國的時候他們不能因為專利的事情讓我們出不去。也就是說我們通過大概長達二十年之久來佈局這個專利。在西方的任何一個國家，在美國、在歐洲，我都可以去賣，他拿專利擋不住你，這是一個很重要的一個意義。還有內部反腐敗，華為16萬員工，總會有一些人出問題，怎麼樣去調查包括怎麼進行法律制裁，這個也是法律部門的一個很重要的職責。
第二個戰略價值就是說我們戰略的進攻和防守，這個主要體現在競爭方面。簡單來講，打個比方就是法律部門是一個企業的軍隊。就是說企業跟企業之間，尤其是市場化的機制下面，企業跟企業競爭有很多時候是你死我活的。剛開始七八個公司的時候基本上都是混戰，最後剩的不過兩三家。在這個混戰過程中，第一你要趕超前面的競爭對手，第二你要防止後面的競爭對手來反超你。這個是在市場競爭的不二法則，基本上你要始終保持這種戰略的進攻與防守。華為的戰略防守和戰略進攻都是非常成功的，頂住了思科、愛立信、諾基亞的圍剿，同時又把UT斯達康、港灣等潛在的勁敵消滅在成長早期。
第三是風險管理，我們很重要的一個原則就是說官司再多不怕，不要緊，但是一定要確保不要出一個鉅額的賠償。如果突然一個官司要賠償十億美金，那公司今年就完蛋了。所以我們最終目標就是不要讓公司發生這種惡性事件，這種惡性事件在國外其實是特別常見特別多的。但是比較值得慶幸的就是法律部門把這些都處理得比較好，就是基本上避免這種惡性事件。
法務部門除了做支持之外也有很多主動的管理，比如說我在04年重組法律部的時候，我們就把全公司的業務做了梳理，每個業務裡面有些什麼樣的法律需求，哪些地方有些法律的風險，我們做了一個全面的梳理。最後所有的公司業務梳理下來，總共有多少類涉及法律的業務活動，涉及多少個法律的環節，在哪些環節上需要法律的支持，哪些地方需要合同的模板，總共從法律的層面需要多少個流程，有這麼一個全局的完整的東西，作為法務的最高的管理者來講，就有一個特別清晰的視野，並且在跟公司的各個業務部門、跟公司CEO溝通的時候，就有一個總體的全視圖，溝通起來特別流暢特別順暢。
同時我們也做了一些總結，就是怎麼樣才能更好的體現法務部門的核心價值。我有幾個思考，第一個就是說我們的角色雖然是一個支撐功能，一個CEO的參考、董事會的助手，但實際上我們的每一個考慮每一個決策每一個意見，我們都要換位思考，站在公司一把手的角度去思考，比如說公司應該怎麼發展，這個公司發展下來法律上我們應該怎麼做，跟公司的管理層才有一個共同的語言體系、共同的思維體系。我總結為什麼我們很多律師跟業務部門跟公司主管跟公司領導有時候話說不到一塊，主要還是因為公司的領導關心的是我們的業務要怎麼發展，我們今年要達到什麼財務指標，但是律師經常跟別人講的是這裡面有什麼法律風險，就是你跟他講的不是同一個事，你講的不是他關心的，所以他就覺得你不重要，或者說你是一個總是來攔住他的，給他提問題的。所以我們首先得站在管理層的角度，去考慮要做什麼，在法律上要怎麼支持他，怎麼讓它成為可能。問題提出來要怎麼解決，這更容易得到他的認可。
第二點就是說，我們要儘可能的把我們的法律的控制點和法律的控制模式融入公司的主業務流程，而不是主流程體外的東西。很多大公司都有特別成熟的業務流程，我們把我們的控制點嵌入到他的業務總流程裡去，他就繞不開你。法律的最大的問題就是說他可能繞開你，不用管你，但是如果“水”流到這裡，不經過你這裡他就流不下去，那你這個事自然就解決了。
第三個就是風險全視圖，我認為是挺有價值的，就是說你得說得清楚，咱們法務主管我說得清楚在公司不同業務裡面，到底承擔什麼角色，做什麼，這樣就很容易跟人家有共同語言。
第四個我認為很重要的一個東西，就是要在大戰中凸顯價值。法務部門其實我們有點尷尬，就是說你的官司太多了，那公司就會說，你看，你這法律是怎麼在管的，那麼多官司，風險防範沒做好。但要是老沒有官司打，公司又會說，你看，公司也沒啥事嘛，要法務幹什麼。所以對我們來說，我認為官司多不一定好，但是有幾個大訴訟也不是壞事。華為的法務部很受重視，一方面是因為公司創始人意識比較強，但是也和這麼多年，有這麼多大案子有最重要的關係。我的樸素的總結就是，一個企業要是重視法律，要麼就是嚐到了甜頭，要麼就是嚐到了苦頭，這兩個事兒只要有一個，公司老闆都會很重視。要是兩個都沒有，你要靠說它自然低認為很重要，確實比較難。
同時我們還思考就是到底應該強調內部律師的控制，不需要很多人，還是主要依靠外部律師。這點其實我們跟很多人也探討過，我們的總結就是，第一，日常性的東西、業務流程性的東西、內控性的東西，只能用內部律師。外部律師一來他永遠不可能比你更瞭解你公司，二來你什麼事都找外部律師費用肯定很高。第二，有很多專業性的項目，比如訴訟、投資併購包括一些勞工法的問題、稅的問題，我們的考慮都是用外部律所。所以，華為在全球的所有的國家，基本上有三類的律所所來支撐。第一就是有一個訴訟的律所，第二就是有一個勞工法的律所，第三就是有個稅的律所或顧問來支撐，至少有這三個，因為這三個是特別本土化的。但是凡是日常交易類的合同，因為全球都差不多，我們內部律師能處理得了。並且我們內部有特別詳細的模板、授權，比如什麼樣的條款一線律師就可以定，什麼樣的條款地區的法務總監才能定，什麼樣的條款必須要報到總部審批，這些是比較清楚的，所以交易的東西是自己定的。
華為對於內外部的合規要求都是極為嚴格的，華為從依賴個人，到可以制度化可持續地推出滿足顧客需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變，就是在任正非1997年訪問了IBM等公司，決定開始管理體系的變革和建設開始的。任正非當時就提出了“先僵化、後優化、再固化”的變革指導思想，這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關鍵之所在，並以此建立了自己內部合規的習慣。而“構建和諧的商業生態環境，讓華為成為對當地社會卓有貢獻的企業公民。”這是任正非及華為對於內外合規的理解和選擇。
華為對於內外部的合規要求都是極為嚴格的，華為從依賴個人，到可以制度化可持續地推出滿足顧客需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變，就是在任正非1997年訪問了IBM等公司，決定開始管理體系的變革和建設開始的。任正非當時就提出了“先僵化、後優化、再固化”的變革指導思想，這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關鍵之所在，並以此建立了自己內部合規的習慣。而“構建和諧的商業生態環境，讓華為成為對當地社會卓有貢獻的企業公民。”這是任正非及華為對於內外合規的理解和選擇。
過去的中興通訊事件暴露出中國企業管控合規風險的能力滯後、企業合規管理體系存在明顯漏洞。在全球化進入新階段，企業競爭進入到全球價值鏈競爭的當今時代，這是一個重大隱患。隨著經濟全球化迅速發展，傳統跨國公司成長為全球型公司，企業競爭從過去單個企業間的競爭上升到全球價值鏈的競爭，企業競爭方式發生了重大變化。面對各國政府監管加強和國際組織的推動，越來越多的企業強化合規管理，合規競爭成為全球化企業新的競爭規則。中興事發對許多正處於全球化中的中國企業來說都具有警示意義。關於合規管理，華為又是怎麼認識的呢？
特分享任正非《任總在子公司監督型董事會年中工作會議上的講話》等講話。
任總在子公司監督型董事會年中工作會議上的講話
2017年8月9日
公司走到今天這麼規範，這幾年子公司監督型董事會的貢獻很大。面對未來公司業務快速增長，我們要改進考核方法。在內、外合規的條件下多產糧食就是最好的結果。要簡化過程考核中的不信任方式，減少層層彙報。內外合規、多產糧食是公司的考核目標，層層彙報不是。機關是提供服務與支持。在內、外合規的管理邊界內，充分授權來簡化管理，把大量用於層層級級的考核力量轉入作戰。以此方法來建設全球100多個作戰平臺，來支持產糧食。土壤的肥力可以用述職來評價戰略投入。那麼在全球可能會產生一百多個相當於華為2003年作戰能力的“小華為”，決策能力提升，擴張能力增強。我們正在試點合同當地審結的方式，以及推行CIF價，如果推行成功，中央管理平臺就會變得又瘦又小，這就是“美女”。“美女”需要在實踐中鍛鍊，普遍真理要與當地實踐相結合，各個主官在決策與實踐過程中鍛鍊成長。
公司作戰中心授權前移，那麼監督前移也至關重要。三項中央集權（資金管理權、賬務管理權、審計權）的監督體系直插到底，建立起邊界；子公司監督型董事會不僅擔負子公司內、外合規等監督職責，子董對年輕主官也有“輔弼”的責任，幫助作戰部隊安全合規多打糧。
一、簡化考核，在內、外合規的邊界管理下，結果是最好的考核
公司經營權下放，如何考核執政者？首先強調內、外合規，在此基礎上，結果是最好的考核，即多產糧食和增加土壤肥力。公司已經精簡KPI考核指標，未來一、兩年內，人力資源也會轉變為以信任為中心的考核體系，抓住幾個重點KPI，簡化對過程行為的考核。將來代表處的考核，70%根據產糧來量化計算，30%根據彙報土壤肥力的情況來決定是否給予激勵，這樣我們不會因為授權而短視。公司一直強調，代表處應該實事求是地增長，即使增長不動，也不要去做爛合同。
中央有四個職責：戰略洞察、規則制定、關鍵幹部使用、監督。機關不是中央，平臺不是領導，平臺是為前方提供支持與服務，不能總要求聽下層彙報，不瞭解，你們就走到一線去，幫助搬磚去。我們不能花費大量精力卻不產糧食，這麼多PPT、報表，有幾個人真正去讀完過。如果機關需要報表，多數應自己去搜，形成結果後與基層核實一次。因為現在的數據基本都在網上，不需要代表處提著“水桶”到站點去取數據。這樣前方可以多一份力量去作戰，而不是對付內部無價值的動作。我們會逐步精簡沒有價值的機關組織，轉成更多產糧食的隊伍。
二、所有監督體系的目標都是幫助業務、多產糧食和增加土壤肥力、合規標準要因地制宜
子公司監督型董事會是一個新生事物，這幾年正在摸索、磨合的過程中。現在我們明確了該怎麼做，但是邊界可能沒有劃清楚，影響了大局也不行，所以抽調了你們這麼多有經驗的人來擔任子董。但是也不能犯經驗主義錯誤，因為公司過去“毛毛蟲”形成的經驗和今天“大蟒蛇”需要的經驗並不完全一致，對你們是新問題，對我們高層領導也是新問題。
1.什麼是內、外合規？
第一，對外合規：我們要守法，遵守各國法律、聯合國決議，而且在敏感地區視美國國內法為國際法。當然，我們不是在所有風險上絕對地畫出一條高壓線。前段時間，倫敦金融風險中心在法律線內，設計出一條線作為合規線，比銀行還左，這是不合適的。我們應該是對經營風險監督，減少項目風險、國家經營風險，而不是泛泛而談的金融監督，否則直接按法律辦就行。所以，在處理某些具體問題時，業務部門不一定能做到每句話都合規，如果稍微過了一點邊界，專家要有善後處理措施。
第二，對內合規：子公司監督型董事會要明確邊界線，要求大家不能觸碰。當然，我們也要區分業務操作性錯誤和違規邊界性錯誤。有些地方是工作錯誤，不適合內、外合規監管。例如，可能10發炮彈能攻克下來，但是他打了100發，如何證明100發就錯了呢？不能證明，歷史不能重演。如何考核？事後數炮彈殼，把炮彈計入成本，這就控制了獎金。這是成本控制，是業務範圍的事。
這樣我們定出原則，設好邊界線，中間留有一定自由度，下放經營權給作戰部隊去衝鋒。
2.子公司監督型董事會要有靈活機動的戰略戰術，幫助業務部門多產糧食和增加土壤肥力。
我們要永遠記得，抗大的校訓是“堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰略戰術”。在梳理內、外合規時，公司提出一個基本指導原則，不同地區有不同的現實條件和環境，具體問題具體分析，靈活機動就是你們子董的水平。如果只是強調嚴格管理，是機械教條的。你們有資歷、有經驗，相信能發揮作用。公司沒有單純的監督崗位，都要對準多產糧食。
如何幫助業務部門多產糧食和增加土壤肥力，對你們是一個考驗，你們自己去思考。我們沒有在火星上設子公司監督型董事會，因為那裡不產糧食，就不需要這個機構。監事會可以慢慢摸索一套規律來考核你們。
3.子公司監督型董事會與運營主官的關係：子董應融入業務，及時識別出經營風險，幫助主官做到內、外合規，但是在經營上不能越俎代庖。
第一，將來每個子公司監督型董事會應由3-5名子董組成，有商有量。當然每個國家可以1人為主，其餘子董是輔助作用，經常從別的國家飛過來。這樣5-6名子董可以負責4-5個國家，這就是平臺。
第二，監督人員不是站在內、外合規的邊界上拿著“機關槍”盯著，而是背上揹包，帶上“鐵鍬”……，與業務部門一起前進，包括合同生成、合同交付等。所以，子董可以融入項目去監督內、外合規，但是不能指揮如何作戰，不能越俎代庖去管經營質量。如何貼近現實去作戰，這是主官要承擔的責任，當官才知責任大。
當然，對於年輕的主官，子公司董事也有指導責任。大多數子董富有成功的項目實踐經驗，在作戰過程中，識別出問題和風險，可以提出一些建議，幫助這些年輕主官成長。將來主官的末位淘汰率是10%，他們的壓力很大，被末位淘汰的主管有一部分人可能選擇轉到職員崗位，有一部分人可以經過戰略預備隊賦能後再重新應聘。
第三，子董在幫助業務主官的過程中，其實監督已經在流程中落地，監督已經在主官的執行流程裡，他們自己管住了自己，從而降低了監督成本。這不就是羅湖區的醫改模式嗎？政府把保險費劃給了醫院，醫院是選擇治療，還是預防。他們以預防為主，到處幫助大家鍛鍊身體，少生病，少花錢；醫院有錢了，給醫生多發工資，醫生願意積極到社康醫院循環下去，然後可以再回來。別拖成大病再搶救，轟轟烈烈，還上電視。錢花光了，問題仍沒解決。病小的時候預防，醫療費就省了。你們知道，公司培養一個幹部多不容易呀，何必等他“病重”了，再抓走他呢？一個是“治療”，一個是“保健”，我們的內、外合規也要取得好的模式。
所以，我們不能強調抓住很多問題才算立大功，講不出成績、代表處又沒有違規，這樣的子董應該提拔。我們的監督不能走向惡性循環，早期發現“病症”，介入治理，有些項目更容易扭虧。如果“病”拖重了，可能會把一個家庭拖垮。
4.子公司監督型董事會與三項中央集權的關係：中央集權的垂直監督是工具，為子公司監督提供報表支持。
子公司監督型董事會是代表公司資本方，在不同國家實行監管的最高組織形式，法務、財務、審計、公共關係……等都是工具。資金、賬務、審計三項中央集權實行垂直管理，做好三層日清日結，真實的記錄業務以及相關發生的賬務，快速服務業務。對全公司提供報表支持，數據透明，不受行政領導左右，對真實性負責。子公司監督型董事會實行綜合監督，對報表有知曉權，如何運用好這些數據行權，這是你們的責任。
5.審計人員是事後回溯建立冷威懾，從流程、計劃、結算……中看到問題，不能隨意干擾作戰。也要有利於多產糧食。
公司已公開的業務流程，審計人員原則上要去充分理解，遵循流程完成監督。審計人員在正常流程下發現執行的問題，拿回來認真研究，謀定而後動，集體討論清楚後才可以去執行。審計不是刑警隊，質問（質疑和詢問）不能草率。審計也是一個平臺，同樣要是服務與支持，以多產糧食為中心。
如果審計人員不懂流程，應該自己去網上加強學習，能力不勝任就不能擔任這個職務。不能總讓業務部門來給你培訓，更不能隨便質詢，業務主官的任務是需要去搶糧食，不是你的老師。當然，如果你與業務主管很熟，他願意在業餘時間給你講講，不在此列。不能隨便、任意地質詢。
三、監督體系人員要加強學習、建立宏觀思維能力和微觀察覺能力、堅定的原則，靈活機動的戰略戰術
在公司業務快速發展的過程中，監督崗位非常重要，如何實現“安全合規多打糧”，這就需要你們的聰明才智。希望你們不斷改進監督方法，提高能力和水平，不能只作為一個“判官”，如果阻擾業務不能產糧食，那我們只有餓死。
公司在少量國家的合同審結試點很快會有經驗產生，有些代表處合同審結，有些在系統部合同審結，有些僅在項目合同審結，你們可以先聚焦在那裡，看看是如何審結的。審結，意味著作戰權力完全授權給當地主官，但是權力要有制約。我們也產生了一些問題，但是不能因為問題而終止授權，還得繼續往前走，總有一天能真正運作自如。
時代進步很快，希望你們抓緊時間學習，不斷提高自身能力。公司正在轉型，你們要跟上過去的速度，還要跟上未來的發展速度。你們要積極在小組會議、大會上發言，有活躍的討論氣氛；你們內部可以建一個平臺（不完全指微信），讓你們能夠討論、磋商，不斷改進內、外合規的監督方法。如果你們都不敢做“滿廣志”（藍血注：滿廣志，中國陸軍第一藍軍旅旅長），如何去創造呢？加強學習，書本中有很多指引。如何堅持做好？堅定的原則，靈活機動的戰略戰術。謝謝大家！
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