文 / 洋松果职场说（个人第77篇文章）
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前几天写了一篇B2B有没有可能规模化增长的文章，有朋友来问能不能有一些更详细的介绍，正好近期B2B行业有了一些新的变化，就拿其中的一个重点，展开讲讲如何正确理解B2B业务的全生命周期。
一、疫情下的B2B远程办公，是红利期到来的标志吗？
今年疫情影响了很多公司的办公模式。
员工自我隔离期间开始进行远程办公：日常工作的沟通、跨部门的协作、公司重点的会议、与合作伙伴的工作开展等等。
在这样的场景下，有很多B2B的业务开始在企业和员工之间崭露头角，获得比以往更加广泛的传播和影响力。
以飞书为例，不但开启了中小企业免费使用3年的暖心活动，也切切实实为很多企业带来了协作的便利。这样的例子在很多细分领域也都存在，这些都为整个行业未来长期的发展打下了良好的基础。
一台电脑、一部手机，搭配远程办公工具，理论上可以解决大部分工作时需要面对的沟通和协作的问题，从生产工具层面来讲是一个很大的提升。
不过在和很多朋友交流的时候，依旧发现：很多人并不太理解远程办公的价值，也未能有好的生活习惯来支持这种办公模式，导致最终大家的效率，并不一定可以获得很大的提升，只是相当于换了一个地点办公，帮公司省掉一些水电费而已。
和很多B2B业务类似，理想很丰满，但现实很骨感。
远程办公的B2B业务如果想获得持续的突破性发展，只靠一两款工具是没有办法解决所有问题的。
尤其是企业合作中如何解决信任的问题、如何适配大家各自的生活习惯、如何避免工具对生活带来如007工作模式的反向影响。这个过程中遇到问题的复杂程度，远大于常规的B2C业务。
虽然在这个时间段有一些红利，但B2B业务始终是需要稳扎稳打，才能持续发展。这一切都需要B2B企业在互相竞争的同时，能够联合起来，去整合行业、赋能服务的企业去一起去面对和解决问题，才有可能最终提升整体生产力。
二、正确理解B2B业务的价值和发展周期
前面介绍了远程办公的B2B业务现在的红利期。也有必须要冷静下来面对的一些问题。
从用户全生命周期，看起来从刺激兴趣引起关注，到最后的交易和服务体验，类似于B2C的业务。但实际上B2B业务的整个生命周期，有很多的不同。
同时，B2B业务和产品的实用价值，未来一定有很大的发展空间。但这个未来要多久到来，红利期能持续多久，也需要做好长期的准备。
基于这两个问题，我们先来理解B2B业务用户的生命周期。
1、刺激兴趣，引起关注：
B2B业务分为2种，一种是有企业已经做过，现在对效率进行了升级。另外一种是全新的业务。
2种业务看起来更容易推广一些，但除了那些已经有较为普遍认知度的业务，在初期实际上差别不大。都需要通过线下的销售或线上的市场渠道接触到用户，向目标企业的重点需求提供解决方案，刺激到企业痛点。
2、多位参与者考虑与对比：
在企业对痛点有一些兴趣之后，需要不断的通过渠道触达企业，促使企业从最初的兴趣，进行内部部门的沟通与探讨。在这个过程中，需要不断研究企业的痛点，提供新的内容，不断进行1对1，或者1对几的咨询服务。
这个过程，除了销售人员，也需要市场人员、运营人员的投入，利用品牌与内容传播、体验优化等内容，减少客户的顾虑和内部沟通成本。
3、研究与发现飞轮：
因为B2B业务需要多个组织参与沟通和决策，整个时间线也拉的比较长，前两个过程是需要不断进行重复和巩固的。优秀的销售会在有潜力的目标企业刚成立时，就不断投入关注和资源，虽然初期回报不大，但几年之后就可能获得成百上千倍的增长。
借用现在热播剧《安家》，徐姑姑卖老洋房的例子。每一套老洋房相当于一个大型B2B产品，因为存在交易潜力的买卖双方并不多，每一次成交之前都是长期沟通和协作的过程。
4、成功交易：
有了前面的不断的沟通和推进，才有可能达成交易。
但交易的核心，是能否提供专业的适配企业需求的解决方案。To小企业业务的解决方案一般比较轻简，大企业的业务就需要更多产品和技术的参与。
比如现在新露头角的飞书，虽然涉足的不是一个全新的行业，但在用自己的理解，提供不同的解决方案，来做好企业服务。
交易的过程，也需要供需双方不断磋商，解决内部和外部的种种问题，才能最终圆满交易。
5、采购者及使用者服务体验：
无论对于B2B还是B2C业务，交易不是终结。交易的完成，代表着服务和体验的开始。
B2B业务没有潜在的海量客户，做好拉新的同时，做好老客户的存量和增量，重要性要更高。
客户包括了采购的部门以及实际使用产品的部门，在整个使用过程中，服务能否满足需求，日常响应及不及时，使用反馈如何，以及能否最终为企业带来了效率提升，都是很重要的服务体验。
6、忠诚度飞轮：
使用和服务的体验，代表着下一年客户会不会继续签约，甚至开展更大规模的服务。好的体验会让客户产生更多的信赖，优秀的体验可以让客户建立忠诚。
随着信赖和忠诚度不断夯实，口碑的作用会更加明显，客户不但会成为更加忠实的用户，还会主动帮你做宣传，帮你引入新的成交机会。
这样的结果，才是代表着对整个业务上下游的认可。
三、关注全生命周期，辅助业务制定更加稳定的增长模式
前面介绍了一个典型的用户全生命周期旅程，因为B2B业务的客户会进行比较精细的划分，未必所有的客户都需要按照这样的模式去重度参与，也需要定制不同的解决方案，来服务不同的客户。
众多B2B在线类业务和工具，取得了比往年多出很多的关注度，但要得到企业的认可，一定是可以帮助企业提升效率，降低成本。这里的成本不只是公司的显性成本，还有如学习成本等隐性成本。
从各部门的协作、从几个重点的角色、容易陷入的误区，来理解全生命周期。
1、不同类别的目标企业，提供不同的产品和营销解决方案
B2B业务都会有主攻的行业和领域，如果目标企业都是头部大客户，那需要销售去攻城略地。如果覆盖了中型企业，需要销售+线上通力合作。如果重点是小企业甚至小微企业，那线上的营销和传播尤为重要。
也就是老生常谈的LG和ABM增长模式。
企业需要针对不同客户的解决方案，制定不同的增长方案。通过线上和大量砸钱带动大客户增长，或者依靠几万名销售进行小微企业挖掘，这样的增长方案未必对所有企业都合适。
不从客户数量，从交易规模上看，核心交易一定是需要销售去攻克的，其他市场、运营、产品部门要做好辅助工作。
2、各部门要能够向前看向后看，关注所在部门目标的同时关注整个业务
从全生命周期的角度，来理解业务，看起来比较简单。但实际上各个企业之间的，尤其是核心的销售、技术、产品、运营、市场这几个部门，很容易因为对于整个生命周期的理解不一致，对整个业务带来坏的影响。
销售努力跟进客户达成交易，产品和技术努力解决Bug、根据需求开发更好的解决方案，运营优化企业服务过程中的体验、提升效率，市场做好对外的传播，做好拉新、扩大影响力和认知度。
大家都有着各自最本职和最专业的领域，也都有各自的OKR，但未必能够对最终的目标达成一致。比如为了关注体验，就有可能牺牲销售成交的机会。比如市场做了很多传播和拉新，但销售可能发现带来的Leads质量并不高，等等。
这要求各个部门在各司其职的同时，能够向生命周期的前面和后面更多一些了解和关注。这其实也对各个部门的员工，提出了更高的要求。
3、做好B2B增长，需要做好长期抗战的准备
对于B2B业务，因为整个流程很长。如果内部损耗过大，会严重影响客户的成交。除了上一部分介绍的各部门之间协作要更加紧密和高效之外，更需要大家可以理解各自的工作目标，以及可以获取到的资源支持。
以市场（营销）部门为例，销售有可能通过一己之力成交一些客户。但如果想更高效的增长，离不开市场部门提供的数字营销渠道、内容（案例和白皮书）、官网、品牌传播的支持。
同时市场部门也不是可以最终达成交易的钥匙，一定是多个部门协力达成的效果。
这里面没有标准的解决方案，对于企业，对于各部门都有一段要去不断探索的路。
ToB不易，且探索且珍惜。
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