“OKR和KPI的區別” 大概是所有人在學習OKR過程中一定繞不過去的一個問題。
先說一個現象，就是 中國企業對KPI的誤解比對OKR要深。 目前接觸過上百家企業中，真正懂KPI的一隻手就數得過來。之所以這兩個體系總被放在一起去比較，原因主要是： 1. KPI僅僅被企業用作績效考核工具；2. OKR本質是企業運營管理體系，但現在被很多人誤認為是績效考核工具。
如果對這兩個體系分別有深入的瞭解，對於它們的區別自然會很清楚。當然，這兩個管理體系分別需要深入的學習與實踐才能夠真正理解，但還是能夠簡單地做下區分。
簡而言之，OKR跟KPI不是互相取代，都是非常重要的管理工具應同時並行，二者區別主要在兩點： 1. 作用環節不同；2. 適用業務不同。
首先看 作用環節。 先澄清一下績效管理這個概念。績效管理不是大部分人所理解的績效考核，績效英文為“performance”，指的是企業的經營表現，所以績效管理其實是組織績效管理，個體績效管理只是其中一方面內容。組織績效管理整體體系相對宏大在這裡不過多展開，簡而言之，組織績效管理是指通過企業日常運營管理活動的有效開展最終實現優秀的經營表現。一般喜歡用上面的“績效管理小三環”來進行簡單的說明。
組織績效管理活動以簡化的視角可以這樣去看，包括 績效生產、績效評估和獎懲機制 三個環節。
績效生產指的是一個組織不同的部門以及個體如何開展日常的工作從而使企業產生優秀的經營表現，可以把這個環節理解為做蛋糕，這個環節要解決的問題就是採購員、烘焙師、裱花師、裝配員等等如何利用原材料與機器設備等做出非常好吃的蛋糕，並在市場獲得客戶好評取得財務效益。
由於組織和個人之間是經濟利益關係，在個人付出勞動之後應該得到回報，簡稱“分贓”，這件事的核心在於“不患寡患不均”。每個人分多少？在正式“分贓”前得先評估核算，也就是績效管理小三環的第二個環節——績效評估。績效評估最直接的目的包括兩個：1.根據貢獻度決定合理的“分贓”比例；2. 人本身也是生產要素，通過對貢獻度的評估決定人的去留任用。績效評估的工具非常多，包括KPI、360考核、績效快照、述職法、排序法等等。
在績效評估之後就可以根據評估結果實行對應獎懲了，獎懲機制形式主要包括薪資、職級和榮譽。
綜上我們來看OKR跟KPI的第一個區別，也就是作用環節不同。 OKR用在第一個環節——績效生產。 一個公司的所有部門（為什麼這裡只到部門而不是全體員工都有是另外一個話題，這裡先不討論）都會有自己的OKRs，本質是這些部門的運營策略，也就是如何開展經營活動從而支持最終組織目標的實現，合力使組織產生優秀的經營績效表現； KPI可以用在第二個環節——績效評估。
其次看
作用內容。 細看績效生產這個環節，企業所有的業務流程分為兩類： 勞動密集型業務與知識密集型業務。
勞動密集型業務指的是已知怎麼做並且有相對最佳實踐的業務，知識密集型業務指的是探索期如何成功運營還未知的業務。 對於勞動密集型業務也就是上圖右邊的圓形所示，標準流程部分通過KPI管理，改善優化部分通過OKR管理。
在此補充說明KPI的四種類型，包括 過程類KPI、任務類KPI、能力類KPI和結果類KPI ，前三類我通常統稱為驅動類KPI，它們是結果類KPI達成的前提。
舉個簡單的例子，現在工廠一條流水線是生產口罩的，對於怎麼生產已知，有10個工人但做法不一樣，A生產一個口罩用10分鐘，B用時1個小時，C用時3個小時。通過BPM（Business Process Management，業務流程管理）中的SOP（Standard Operating Procedure，標準作業流程）把A怎麼做的這個目前的最優實踐進行復盤分析，形成這個流程的KPI並固化下來讓所有人按照這個執行，這時候會發現生產效率極大得到提升，所有人用10分鐘就能完成一個口罩的生產。但是，改善優化的部分就行不通了。按原來KPI的做法結果就是10分鐘，不可能是5分鐘。這時候我們可以藉助OKR，比如O是“提升口罩生產效率”，KR是“生產時間從10分鐘降低到5分鐘”，OKR定完是Task也就是具體的實踐過程，10個工人去嘗試新的生產方法，比如D發現他通過某種新的方式能夠達成這個OKR，那麼這時候我們形成新的SOP+KPI去管理，把生產效率又立馬提升到5分鐘的水平。所以對於勞動密集型業務而言，通過SOP+KPI是在已有相對最優實踐時提升管理效率的最佳方式，改善優化部分通過OKR管理。
圖中左邊的圓形代表的是知識密集型業務。知識密集型業務通過KPI管理效率相對較低，如前文所提，驅動類KPI為因結果類KPI為果，KPI定出來意味著對於某個業務流程如何運作達到預期結果是已知的，然而知識密集型業務是如何成功運營尚未知的內容，用KPI管理自然相悖不科學。
去年和一家知名互聯網企業溝通，他們就是這種典型管理悖論的受害者。當時他們開展了一項全新的業務，每個季度開始都是業務領導和HR來定KPI和行動計劃然後讓下面去執行（插一句，讓HR參與定業務KPI在一些情況下很要命，中國企業很多的HR是不深入業務端的，不少企業打著HRBP的旗號卻跟業務人員兩壁相峙完全不瞭解業務運營，卻要通過KPI指揮業務人員作戰並且去評價他們的表現決定之後的獎懲，細思極恐，確是很多企業的現狀。當然，不是所有企業都是這樣，在過去幾年也見到了很多企業的HR同事非常優秀，不僅懂業務，並且能夠在懂業務的情況下對業務運營提供非常有價值的支持。插句題外話，更多這裡先不展開。），季度結束髮現他們認為有用的做法沒效果，又開始拍腦袋定KPI然後又讓下面遵照執行······一年過去了，這個業務怎麼做還沒探索出來。
經常喜歡舉SpaceX的例子也是一樣。當SpaceX還不知道怎麼造出可以發射後回收重複利用火箭的時候，定KPI的本質就是“你們這些工程師這麼做就行了，肯定能成功”，怎麼可能？正是因為沒有人知道怎麼做才去探索這樣一個有價值的新業務。OKR是這樣管理的，先明確目標O就是“成功研發可以回收重複利用的火箭”，KR對什麼叫做“成功研發”進行標準定義，接下來Task層面不做限制，給大家充分的空間去探索不同的做法，嘗試的結果通過OKR的進度進行檢驗，終於在100次嘗試後發現OKR達成了，我們把這個OKR是怎麼達成的做法覆盤出來，這時候會發現業務性質發生變化了吧？它已經從知識密集型業務轉變為勞動密集型業務了，那麼就能通過SOP+KPI快速複製了。回到左邊的圓形，有一部分叫作流程規範，這裡更多和任務類KPI相關。任務類KPI主要是對於過程實踐的知識沉澱與通用標準進行規範。比如雖然研發可重複利用火箭這件事是一個知識密集型業務，主要通過OKR管理，但我們可以設定任務類KPI，而且任務類KPI往往很關鍵非常有必要。簡單舉例來說，比如在我們Worktile，所有的活動都是在Teams這個平臺上進行管理的。
最近受疫情影響，原來全國的線下市場活動都轉為Webinar的形式，我們的CEO和諮詢團隊的顧問也都開拓技能轉網絡主播上線營業了。Webinar是一個新的市場運營方式，對於怎麼操作以及取得成功還不清楚，但我們會把每個流程怎麼做的以及過程中的所有流程步驟、內容文件、溝通記錄和相關數據都沉澱在項目裡如上圖所示，並且這種項目化管理的方式也能方便我們高效率地進行跨部門遠程協作，這樣在我們覆盤是怎麼把這件事情做成的時候是非常方便的，而不是想要覆盤卻不知道過程都是怎麼做的。所以知識密集型業務主要通過OKR進行管理，但任務類KPI的流程規範對於知識密集型業務能夠在探索成功後有效覆盤形成勞動密集型業務並且高效率大規模複製是非常有價值的。通過二者強強聯手，OKR幫助企業快速實現從0到1的破局，SOP+KPI幫助企業快速將成功大規模複製，在全新領域立足更立穩。
綜上，OKR和KPI的區別主要在於：
- 作用環節。OKR主要用於績效生產，KPI可以作為績效評價的工具；
- 適用業務。勞動密集型業務標準流程通過SOP+KPI進行管理確保相對最優實踐之下的最高效率，改善優化部分通過OKR進行管理；知識密集型業務通過OKR管理實現破局，並輔助以任務類KPI進行流程規範，以便探索成功後可有效覆盤規模化。
KPI有其侷限性，OKR也不是萬能的，二者結合作用於企業管理的不同方面，才能夠發揮更大的價值。
補充兩點內容：
- 為什麼OKR跟人力資源管理沒什麼關係？WMC為什麼具備幫助企業真正OKR的能力？
- 對於作用環節部分一個OKR和KPI區別的直接例子，也是定指標和定目標的區別。
對於第一個問題，相信大家應該也都有了答案，OKR不是績效考核或評價工具，而是業務運營管理體系。由於OKR進入中國被誤扣上的一些帽子，讓大家誤以為它是做績效考核的。甚至更有心的朋友應該能意識到，KPI最主要的作用也不是做績效考核的，它的第一本質也是業務運營管理工具。OKR市場熱度很高，很多人力資源管理專家“頂風作案”享受知識付費和市場早期泡沫的紅利，帶著企業有模有樣地拆指標分解數字，卻並不懂OKR，在不懂業務的情況下也無法幫助企業各個部門創建有效的OKR，甚至KPI也不能夠做好。這就是為什麼很多企業選擇WMC落地OKR。雖然團隊很年輕，但Worktile使用OKR已經5年了，是國內應用時間最長的團隊，運營管理諮詢背景下對於OKR的本質、如何運行以及和其他管理體系如何適配非常清楚，有能力幫助企業把各個方面打透打通發揮價值，才能被200+大中小型企業經驗豐富的高管團隊在考察國內外的各個團隊之後所信任，為OKR在企業的落地提供支持。
對於第二個問題，舉一個簡單的例子。KPI是績效評價的工具之一，績效評價決定了我們工作酬勞的多少與在企業的去留任用。再簡單不過的道理就是，績效評價體系在相對公平的情況下，績效生產貢獻越多，之後的獎懲機制環節得到的正向回報就越多。比如現在假設我是一名銷售人員，今年的考核指標（注意是考核指標不是目標）是3個億，這是一個KPI，達到了我能夠繼續留在公司並且得到獎金，達不到可能會被辭退或者沒獎金。大部分人“務虛”做指標拆解，01月搞定5000萬、02月搞定3000萬、03月搞定1個億······這叫“拆指標”不叫“定目標”，拆得再好也沒有說明怎麼有效達成。
目標的本質是戰略或者說策略，也就是怎麼做，是績效生產環節的核心。
比如現在，對我來說那個KPI甚至都不太關注，做得越多才能獲得越多，所以我更關注的是怎麼做能夠獲得更多。為了獲得更多，今年我定年度目標O是“成為Worktile最牛的銷售”，KR是對什麼叫作O實現進行標準定義，比如這裡的KRs可能包括“年度業績5個億”、“簽下10家500強客戶”、“拿下全年50%A+類客戶”，這些結果跟考核指標沒有關係，達成了是對個人而言我認為自己就是Worktile最牛的銷售。再到每個月的目標我也不是做拆指標這麼“務虛”的事，而是每個月根據實際情況分析現狀，制定實現這個目標的最佳策略。比如03月月初定目標，我先回顧了一下02月的數據，公司給我的線索是3000條，而我的簽約客戶是2家，轉化率不到1‰。為什麼轉化率會這麼低？進一步分析，通過銷售漏斗我發現很多客戶在拜訪之後就沒戲了，可能是我在拜訪過程中展現的專業度不夠，也可能是客戶見了其他幾家競品覺得他們更好，總而言之，我發現拜訪是瓶頸。所以03月我的O可能是“提高客戶拜訪能力”，KRs可能包括“拜訪轉化率達到90%”、“二次拜訪率達到100%（比如對於我們諮詢業務來說，第一次拜訪可能是和VP/COO/HRD/Director溝通，在正式確認合作之前可能還需要和CEO再做一次溝通，如果在第一次溝通之後客戶願意為我們做第二次CEO引見，這個結果能夠說明我們的拜訪能力還是不錯的）”、“拜訪後客戶把我們送到電梯的比率為100%（這是我們內部比較有意思的一個KR，當然針對二樓以上有電梯的客戶，有時候客戶跟我們一起下電梯之後再聊半個小時的情況也有，也能說明拜訪能力還不錯）”、“拜訪後客戶想要挖我們去做公司高管的比率為50%（這是我們顧問會用的一個比較有意思的KR，這個結果也能夠體現能力被認可拜訪效果不錯）”。接下來Task層面可能我會去參加線上培訓、每次做拜訪記錄總結、跟公司銷售VP學習拜訪技巧、在公司進行客戶拜訪模擬練習等等，這些Tasks通過OKR去檢驗是否有效，如果做完這些Tasks發現OKR沒變化那我就調整行動，確保行動促進OKR的達成。03月結束後可能我的OKR達成了也可能沒達成，04月定OKR可能不變，也有可能這時候我發現拜訪並不是業績瓶頸，而是我的客戶以中小型企業為主成交金額比較低，簽約10單還不如同事簽約1單，所以O可能調整為“發掘有潛力的大客戶”，如此往復······這就是OKR如何在績效生產這個環節以週期的形式動態運行的。
大家可以看到，我沒拆指標，而是專注於怎麼做能夠實現年度的目標也就是很好的業績，這些OKR完成的好，業績自然非常好，KPI達成也都是順便的事，在公平的評價機制下也能夠獲得更多的回報。
以上是一個OKR在績效生產這個環節具體如何“不拆指標”而是以定目標的方式運行的具體例子，所以我經常說OKR特別“土”很務實（父子目標聯結也是同理，可以參考這篇內容《為什麼父目標的KR不是子目標的O？》），不把時間花在怎麼拆數字，而是聚焦真正重要的事——具體如何做才能夠有效產生價值。
以上就是對OKR和KPI區別的簡單說明。可能有朋友吐槽，這麼長的內容還叫簡單？是的。所以也是這麼久才動筆，而且只能說是簡單版。而且因為OKR對人的思維要求很高，可能上面的內容需要一段時間才能真正理解消化，而且除非在工作中真正實踐，也達不到掌握。企業運營管理本身就是一個複雜的體系，無法試圖以簡單的方式去解決複雜的問題，結果只能是行之無效，還是要以正確的方式才能夠把事情做對。很多公司說做OKR沒效果，做得不對當然沒有效果。就像編程，語言沒掌握就敢編碼，bug百出當然正常。不過管理體系的精密複雜也是諮詢服務會存在的原因。
就像OKR雖然複雜，然而由於其背後運行機理、整體變革流程與最優實踐方法已經非常清楚，所以可以去提供完整的解決方案幫助企業“託管”，把複雜的專業問題交給諮詢團隊，幫助企業更高效率地實現OKR落地，解決過程中存在的各種相關問題。WMC有不少大型企業客戶，高管年齡很多是在30+、40+、50+，經驗也非常豐富，選擇WMC協助OKR落地也是希望實現管理減負，沒有大量的實踐經驗是無法總結出高效可複製的成功法則的，與其耗費時間精力成果有限，不如把專業的事交給專業的人，以更少的投入獲得更高的回報。
對於更多OKR和KPI的介紹，可以在噹噹“清華大學出版社”自營店購買《企業OKR實戰手冊：從認知到落地》瞭解，第二章介紹比較詳細。這本書京東近期斷貨，大家可以先預定，出版社正在儘快補貨。最近也在碼另外一本書，內容涉及企業管理底層全景、主要管理體系方法、分別如何運作以及如何有效耦合，算是一個階段性的答卷吧，是對自己作為一名管理諮詢顧問一直困惑已久很多問題的答案，也是在過去幾年對於很多企業家管理者普遍存在的很多疑問進行系統性梳理解答，完稿後也會第一時間分享很多內容。
另外最近也有很多企業和我們聯繫希望瞭解OKR諮詢服務，首先感謝對WMC團隊的認可，近期受疫情影響服務實施受限，OKR不是空洞的理論，只是瞭解一些基本理念價值不大，掌握應用原則落地才是OKR諮詢服務的根本。從實戰角度來看，遠程實施效果肯定和現場實施差異很大。感謝很多企業給予我們的理解，有需求的朋友可以聯繫WMC先進行前期瞭解確定方案，也期待疫情平復春暖時，第一時間和更多企業啟動OKR！
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