在開始正式的文章之前，我先把標題的問題回答一下：
不是，不是，不是。重要的話說三遍。
從疫情初期，相當一部分實體品牌在無法恢復線下運營力的情況下，紛紛開始嘗試線上“自救”，其中，直播是品牌最常用的手段：
健身房將明星教練推到直播間，開啟線上授課，如此做法的還有教育機構；
部分商場推網上商城，也有利用直播做“雲逛街”；
有車企嘗試策劃“雲車展”，在線選車；
更火爆的，相信很多朋友也有聽說，據說有人開啟了“雲”蹦迪，一個晚上營收進100萬元……
1. 不是誰都能做“直播”
“直播”並不是一個新出來的的形式，各類行業幾年來的切身實踐都證明了，直播並不適合所有企業，且有一定門檻。
疫情後，在最早一批進入“直播”隊伍的品牌中，我們看到了超級猩猩。
可以說，它是目前反應最快、效果不錯、且一直堅持到現在的品牌之一。 在它之後，同行業的健身品牌、舞蹈工作室、運動品牌也紛紛加入到直播行列中。
- 超猩家裡蹲，每日2:30線上直播一小時
能讓它迅速將主頁與直播“無縫銜接”的重要原因是其品牌基因。我們之前已經分析過很多次超級猩猩，這裡簡單再總結一下其品牌特質：
- 有互聯網基因，穩健的技術支持
- 團隊主力年輕，瞭解玩法
- 有強大的社群基礎
- 教練即“主播”
教練在直播中起了很大作用，關鍵是在於其打造的 “超猩學院”培訓體系，教練被培養出獨特的教學能力和感染力，使得超級猩猩的直播可看性非常高，迅速通過直播間提升活躍度，從而拉開與其他行業的差距。
品牌該不該做直播？
企業基因適不適合，過往經驗能否支撐？在做直播前，都是需要好好思考的。
2. 不要有“惰性思維”
我們總會看到這些情況：公司A做了一個嘗試，看起來好像不錯，公司B、C、D 紛紛入局效仿，覺得A做的事兒我們也能試，公司 E、F、G 也加入，擔心自己被落下。
這讓我想起了一件事。
在幾年前，當我還在互聯網公司做 marketing 時，行業裡流行著一種聽起來很時髦的市場活動方式：co-branding。uber在這場fancy的營銷活動PK中起了個頭：uber便當、uber呼叫直升機、uber呼叫冰激凌……
- Uber直升機
在之後，眼花繚亂的co-branding在這個行業裡興起，各家市場部都以此為工作核心，獎勵創意活動。當時我所在的公司部門亦然，導致不少新來的畢業生誤以為，“哦，原來市場部就是跨界活動部的啊”。
後面的故事差不多大家都知道了：uber退出，共享單車慘淡出局，再也沒有人願意提以前的這些fancy活動。
易到用車的CEO周航在自己的書《重新理解創業》中如此這麼寫道：不要把時間浪費在缺乏戰略性思考的市場活動上，便是他對於團隊參與了這場“狂歡”後的自我反思。
在疫情當下，零售人千萬不要“惰性思維”，拿來就用，這樣反而消耗團隊的能量。相反，你更應該花時間去思考更長遠的問題與效益。
3. 短期、長期問題需並行
今天，大家都紛紛試水直播，認為直播可以幫助部分品牌緩解短期的壓力，我覺得也不是壞事。但如果你是品牌創始人，公司的掌舵者，我建議你能夠停下來思考：
我真的要員工花時間做這些嗎？
是不是還有更重要的事情等著我去做？
哪怕管理者心中明白，直播是一次試水，是權宜之計。我也希望你先算一筆賬：是讓員工在直播中投入精力，還是養精蓄銳去準備持久戰更好？
越是危急時刻，越不能亂出拳，請忽略掉這種“小數點以後的努力”。
昨晚看抗疫新聞，看到有個中央發言人說：目前各地方需要有兩手準備，一個是短期準備，地方該如何去應對疫情，另一個是長期準備，如何準備接下來經濟復甦的持久戰。
這種“短期與長期”雙管齊下的方法同樣適用於企業：
短期，借用別人的工具，緊急給自己救火。
長期，對未來做出預判，開發搭建對應的業務模塊，找到新的機會。
當下，疫情似乎把所有企業拉到一個起跑線上，這更能體現領導者的雄才大略。不論如何，都不要本末倒置，把時間花在“短期利益”上。對消費零售品牌如此，對於週期更長的商業地產更是如此。
閱讀更多 銳裘零售觀察 的文章
