职场三哥

子亦观点：职场打拼终究都是为了挣更多钱，职业经理人提供机会，中层管理人员去投奔，愿打愿挨的事情，没有什么对错。反而是上下家企业都应该做好相应的应对措施，避免突变带来的措手不及的影响。

在我的经历中，曾遇到过这样的案例。

那年公司调整销售模式，从外企挖来一个销售总监。当时公司扩编销售队伍，管理岗位有很多空缺。于是，这位新来的销售总监，半年时间内，从原企业当中挖过来一批人做任职管理岗位。多数都是他原来的老部下，也有个别慕名投奔过来。

团队组建迅速完成，销售业绩也跟着增长很快，达到了老板预期的目标。

但是从第3年开始市场出现问题，产品出现滞销问题，销售团队压力与日俱增，开始出现不和谐的现象。后来，随着销售总监迫于压力的辞职，也是不到半年的时间，带过来的中层管理人员也都悉数辞职退出。

走完这个轮回，这家企业又回到了原来的老样子。

一、根本原由，是企业、职业经理人和下属互利共赢的需要

职场本来就是非常讲究人脉关系的，千里马需要伯乐，伯乐更需要千里马。这是双方互利共赢的局面，何乐而不为呢？

1、下家企业和职业经理的约定

有些职业经理人属于企业急需类型，在与新企业合作前，就有约定需要带团队作业，比如：NBA今年的转会中，伦纳德就要求要带自己医疗团队等。

还有一些是企业本身招募人才的能力有限，鼓励职业经理人从各种渠道挖人，当然也包括上家。以此弥补公司人资较弱的短板。

2、职业经理人在下家开展工作的捷径。

职业经理人进入新的公司，与新的团队合作，会面临摸索、熟悉到彼此信任的阶段。

如果老团队当中有一些人做不到相互的信任，或者是缺乏支持协调，那职业经理人的工作开展，就会增加很多的障碍。

而从原单位带过来管理人员，忠诚度高还好用，可以忽略相互磨合、信任阶段，快速进入角色开展工作，并且在今后工作中更容易达成默契和共识。

3、中层管理人员职业发展的机遇。

中层管理人员，在职场发展处于上下夹层中，很多长期没有突破的人，急需得到好的机遇，而老领导的招募，无疑就非常符合。通过这次的跳槽，可以将薪资跳到更高水平，还可以实现职位晋级。

如果在原单位继续就职的话，可能对薪资调整和职位晋升机会渺茫，因此，在职业经理人招募团队的时候，这部分人是最容易被打动和招募过来的。

二、职业经理人带走管理人员，对上家企业会形成恶性影响

上述案例当中，职业经理人带走的一部分中层管理人员，其实对上家企业来说，也是公司的顶梁柱，轻易被职业经理人挖走，上家企业老板肯定非常生气。

对于一家企业来说，短期内失去众多中层管理人员，势必对业务开展会造成一定的影响。如果被带走的中层管理人员是公司核心队伍的话，甚至会造成很恶劣的利益损失。主要体现在两方面，一是人才难以短时间内找齐，管理岗位出现空缺；二是公司的一些经验、模式将流失，甚至有可能成为竞争对手的武器。

三、职业经理带来管理团队，对下家企业是把双刃剑

对于下家企业来说，职业经理人快速组建团队，确实可以帮助公司在短时间内解决人才招募困境，甚至也会短时间内提高业绩，帮助老板达成阶段性的目标。

但这个操作并非完美，而是有很大的后患风险。如果双方合作顺利，这个团队可以培养成下家企业的核心团队。如果双方合作出现问题，下家企业可能也会成为被倒戈的对象，如职业经理人上家一样，管理人员成批流失掉。

因此，这也是职业经理人带团队就业被鄙夷的原因。

总结：职业经理人带给下属发展的机遇，对双方是共赢的利好事情，但作为下属需要注意机会的长期发展可能性，不要捡了一个西瓜，丢掉一亩芝麻地。

子亦不语

我的同事老张，离职后拉走了他部门的3个主管去创业了。我的同事老李，离职后拉走他部门一个10人小组跳槽了。而我？把自己在老东家上班时最得力的助手带走了。不是我非要带的，而是这位朋友他自己认为留下的意义不大。这么多“帮”和“带”离职的状况发生，咋回事呢？我们一 一分析。

一、领导魅力大，可能都大到功高盖主了！

企业中，中层领导者对员工的影响要远远大于公司主体对员工的影响。这些领导每天都和员工工作在一起。为他们进行了相关的工作的培训，工作技能的指导，帮助他们成长。同时，管理人员与同事在一起的时间都要远远超过其和家人。在这样的情况下，凡是认可领导的员工都会将其奉为自己追随的榜样。在这样的情况下，就会出现功高盖主的职业经理人领导。他的离职，便会触动整个部门的跟随！我们常说企业文化是企业的灵魂。但是公司毕竟是公司，企业老板也不可能时时刻刻关注到所有的员工所有的事务。如果缺乏了这样的管理工具，跟随性离职问题可能还会出现。

二、领导仗义，有号召力，带上得力助手一起投奔下家升官发财了！

职业经理人和员工们，他们每天共同努力完成公司所下达的任务。他们在整个过程当中的逐渐就会从互相认识，到认知，最后到认可。这也是一个情感培养的过程，特别是，那些能够对于职业经理人用起来得心应手的中层管理、基层管理和核心员工。一旦职业经理人有更好的去处，一会主动邀请自己的得力助手一起投奔下家，二是得力助手主动提出跟随职业经理人投奔下家。其实说白了，也是人力资源管理不到位。我开头所提老李带了十人小组投奔下家就是出于其号召力。这十人小组本来是因为公司的制度不健全，公司产品竞争力不足是要从公司离职的，就是在老李的感召下，一起提升共同面对困难才留了下来。现在老李要离开，其他十人相继跟随！这样的情况，对于企业来说损失太严重了。当然，老李的确实很仗义，带着大家共同升官发财了！

三、企业人力资源管理出了问题。

我刚才在上面提到了企业文化和人力资源管理的问题，造成了职业经理人附带基层管理人员和核心员工跟随离职的状况。在这个问题当中的有一个核心的点就是“拉山头”。和企业文化宣贯不到位所造成的。那么人力资源该如何管理这样的问题呢？

1、建立良好的企业文化；

企业文化是企业的灵魂，包含了，企业愿景、企业使命、企业价值观。企业价值观首当其冲地体现了这家企业的价值观念。对于企业价值观，往往不可或缺的就是“感恩”、“忠诚”的精神内涵了。感恩，应该是感恩这个集体组织、合作伙伴、客户，甚至感恩我们的竞争对手，以及所有帮助我们成长的人。但是，集体组织是基础主体，所有的感恩都是应该建立在感恩这个集体组织存在的基础之上，并忠诚于它。如果一家企业的文化不完善，不科学就会导致员工工作方针是错乱的，价值观是错误的。

2、加强管理团队的梯队建设

我们讲管理团队是分梯队的。阶梯式管理团队对于企业来讲，一方面可以不断地培养更多的人才掌握管理技能成为公司的后备力量。另外，在分阶梯的同时，亦可在一定程度上分解职业经理人的权重；最后还可以更好分解和上传下达企业的工作任务。

综上所述，出现了这样的问题。一般更多是企业管理者的问题。我在刚出任老东家任职运营经理时，团队体系已经搭建完了，但迟迟员工招聘不到。我的老板就向我介绍了一套方法，从原团队当中挖人，我摇头呵呵一笑！我相信他也就明白了。这不仅是对我前老东家是一种叛离，甚至我离开现任东家时会不会也这样判离他呢？因此，我拒绝了他的建议。重情重义咱可以，但是不道德的事咱不干！

爱家的葛子

企业最贵的成本其实是“用人”，是“人”决定着技术路线，经营模式。职业经理人进入新的企业，面临着巨大的业绩压力，通常只有两个选择：1、融入；2、改变。“改变”其实是很多企业引入高阶的职业经理人所希望获得的成果，但实际情况是大多数人最后都选择“融入”或“离开”了。因此，有魄力的老板，会选择“允许自立山头”。高起点的初创公司和集团事业部性质的企业尤其如此。这样做的好处是，在选择一个有行业知名度或者说成功经验的高阶职业经理人后，可以真正让他放手去做，他的人脉资源其实不是普通HR可以触及的，他对真正专业人士的理解也非通过“背调”、“银行流水”等手段可以解析的。因为，往往在新的业务线实施过程中，“项目制”会让一些能力强的人去成立或者参与到合资的“新公司”，这种公司与母体企业在一定阶段，未必有实质的股权关系，属于“试错”性质，有些成功，更多的会失败，但被派遣的员工是真正具备攻坚能力的人，这些人因为被人为“屏蔽”，履历很难说“高大上”，这种情况下，高阶职业经理人极可能会用“平台”与“领导魅力”的双重诱惑把这类人引流到新企业，一方面作为嘉奖；另一方面也可以拿现成模式作为在下家的“创新”，一举两得。当然，也有来自拥有标准业务模式的高阶职业经理人，纯粹为了“拥兵自重”了。

sicallee

这种情况就是所谓的集体辞职，这种情况会给新来的领导很大的压力，他需要重新组织一个全新的领导班子来处理事情，短时期内如果他没有任何准备的话，这个新领导会被逼到一个非常尴尬和绝望的境地。

这样做的职业经理人，也不会有其他的公司愿意请他，而他所带走的那些中层管理人员也会上其他公司的黑名单。

简单来说，这种做法属于两败俱伤。

这样子极端的方式经常会被采用在电视剧里面，以此来显示主角的无所不能或者是抗打击能力强，但是现实情况下，职业经理人是不会这样做的。

一个职业经理人在他转聘到另外一家公司的时候，他在新公司里面的情况根本就是未知，他是否能够执掌大局，他自己都不太清楚。如果他再带过去一批中层管理人员，那么新公司的原中层管理人员该如何自处？联合起来反对他吗？

一个公司的董事会怎么会允许一个新聘任的职业经理人带着一整队旧公司的中层管理人员一起来管理自己的公司呢？这个公司不是职业经理人自己的，而是公司老总和董事会的，他们是不会允许一帮突如其来的人变成公司高管来管自己公司的。

而且那些旧公司的中层领导也不见得会跟这个职业经理人一起走啊，在旧公司里面当中层领导是自己好不容易奋斗上去的，跟他职业经理人到一个新地方，谁知道自己是个啥呀，没准从小兵做起，那不是白瞎了。

举个例子，之前公司合并的时候，有一个资历比较老的干部，因为合并缘故，变成了普通员工，于是他尽力想要挑唆之前受过他提拔的小年轻员工们，让他们去对抗新合并后的领导。

他许诺了不少东西，但是真正出头的时候，只有一个傻乎乎的刚进来的新员工因为所谓的义气跑去挑衅新领导，其他人全部缩着脖子不动，而这个新员工很快就被新领导以不合格的理由辞退，期间这个老领导，包括其他的同伴，没有一个人出来为她说过一句话。

这个之前的老中层也被调到了其他部门，那群不动的员工表明自己很明智，按兵不动，看看苗头再站队。

职场的人都很谨慎，为了自己的利益和今后的生涯，他们会非常小心谨慎，尽量不站错队。小兵都尚且如此，何况那些经历了风风雨雨的中层干部呢。

何况一个职业经理人如果做出这样的事情来，其实应该赶快离开，因为他这是属于泄私愤，而不是为你的前程考虑。

职场力哥

题主的问题比较尖锐，这个现象在部分企业比较突出。往往一个经理人离职，会带走一帮骨干和下属，我们称之为集体跳槽。这种现象的破坏性不言而喻，一般出现在三种情况下：

1.竞争对手挖墙脚。

2.部分经理人享有“超级话语权”，随行就市。

3.企业环境不好，被迫走人。

总体上来说，以某高管为首集体跳槽，其中原因复杂，影响因素也较多。首先举个例子：

2013年深圳某集团公司匆匆上马一个项目，钱投进去了，政策争取到了，万事俱备，但是只缺最关键的人才“东风”。领导在看着，资金在耗费着，可是项目却无法顺利运转，怎么办？

于是集团设法联系到国内一家知名企业的高管，许以高薪和股份，并承诺该项目由其全权负责。但前提是其必须在30天内将核心团队组建完毕。

为此，该高管毅然从原单位离职。到新单位报道之后，便以各种理由怂恿原来单位的下属"一起干“。很快，数十人的员工便被他“带”了出来。

这是一个典型的经理人带走骨干的集体跳槽事件。但不同于题主所讲述情况的，是其所带出来的，基本是目标单位需要的骨干员工，而不一定是中层管理人员。

之所以出现这种现象，有以下几方面原因。

一.老东家管理及运营环境不好

即使已经到了经理人这种高度，对于自己深处的企业环境和工作平台，也是非常在意的。应该说经理人更注重自己才能发展的机会和时间的价值，更注重自己的成就与企业归属感。也正是因为此，如果在企业之中，一些因素处理不好，就会造成他们的离职。

1.观点冲突，双方貌合神离

一些经理人在刚进入公司的时候，都是受到老板的热烈欢迎。许以高位和高薪。但是，经理人和老板的巨大不同在于，部分老板对企业的利益更加看中，尤其是短期利益。这个时候，在战略发展、决策以及运行机制上，经理人与老板的观点往往不同。

强势的老板不顾及经理人及其下属的意见与观点，我行我素。在强行贯彻自己个人主张的同时，让经理人及其下属尴尬不已。而如果这种观点冲突成为常态，双方之间的裂痕会越来越大。以经理人为代表的相关群体不但面临观点无法伸张的局面，更重要的是个人得不到尊重。时间一久，双方貌合神离，只要有可能，经理人都不会继续干下去。

而日常的下属（大多情况下，不止是中层管理人员）因为长期的观点熏陶与环境压抑，自然选择站在经理人一边，唯经理人马首是瞻。这种情况的出现，很重要的一方面，应该说是企业“逼”的。

这种情况，我个人就有深刻体会。我在电商公司做运营副总，每每与老板发生观点碰撞，所有的骨干几乎都会私下扎到我，希望我带他们“逃离”。

2.文化冲突

什么是文化？在员工感觉，最直接的就是老板及其公司的行为习惯。企业是个复杂体，想要做到大家行为习惯的一致性是很难的。但是，出于企业运行和管理的需要，必须要求大家有习惯的一致性。

当这种要求和老板的个人表现与经理人内心主张一致时，一切都很美好。但是如果频繁冲突，双方的厌恶感就会增强。

2017年，我担任某集团公司副总。一次，在经过总经理办公会讨论之后，形成了关于数个项目运营与人事安排的决定。按照惯例，会议纪要在内部公开。可就在这时候，另一位副总对其中的人事安排不满意，想要推翻会议决议但又没办法，于是在公司OA系统上向全体员工群发邮件，表达自己的不满。

当我的下属急匆匆找到我，说明这件事，并打开OA给我看了内容以后。我也是非常愤怒。于是，以主管副总的名义，在OA上对这封邮件进行了点名批评，并要求这位副总向全体员工道歉，因为其影响相当恶劣。事后，这位副总公开道歉，并找到我，说明自己不是故意的。

可事情并没有结束，就在大家相安无事的时候，老板站出来了。把我和另一位副总叫到他的办公室，各打50大板，然后开始“和稀泥\

指尖视野

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