通用電氣前董事長兼CEO傑克·韋爾奇昨日去世。韋爾奇執掌通用公司長達20年，期間通用電氣的市值從大約150億美元一路攀升，直至突破4000億美元。他還創辦了GE克頓維爾管理學院，從裡面走出了近140位世界500強的CEO。
儘管卸任後早已淡出公眾視野，但他的管理理念至今仍深刻影響著美國乃至全世界的企業。
傑克·韋爾奇（1935-2020）
直面創傷，重新點燃員工激情；留住優秀人才；基於數據認真分析影響成本、業績與增長的因素；重塑你的戰略流程；根據現實檢查公司的社會架構；不做無謂的擔憂。
如果說這六點建議組成了企業的渡劫手冊，那麼背後，一定要有強大的領導力作支撐。
韋爾奇還提出過一個無比簡潔而強大的領導力模型：Truth and Trust。
它的完整版本是：
1.真相與信任。
2.不斷地探求真相，不懈地建立信任。
今天我們就來看看，真實和信任如何讓韋爾奇不斷推陳出新，以積極進取、敢於冒險的方式，演繹了“大象起舞”的神蹟。
先簡單回顧下韋爾奇在通用任職的歷史。
通用電氣公司創立於1892年，韋爾奇在1960年從伊利諾伊大學化學博士學位畢業後，加入通用電氣塑膠事業部。通過他的努力，在公司不斷得到晉升，從通用化學與冶金事業部總經理，再到公司副董事長。
1981年，年僅45歲的傑克韋爾奇成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO，此時的通用電氣市值僅為120億美元。
然而，當他興致勃勃地坐上寶座的時候，寶座的底部已經在冒煙了。
在40.4萬名僱員中，居然有2.5萬名經理管理者，130多人擁有副總裁的頭銜。從工廠到韋爾奇的辦公室之間隔了12個層級。有一次，他在籤一份文件的時候驚訝地發現，在他之前已經有16個人簽過了“同意”，他問自己：“我多簽上一個名字究竟有什麼價值？”
改革之路就此展開。在他擔任首席執行官的頭5年裡，通用電氣員工人數從41.1萬人降至29.9萬人。因為這樣的裁員，他被稱為“中子彈傑克”。
在掌舵期間，韋爾奇買賣了許多企業，他打亂了通用電氣公司的業務組合，賣掉了家用器具和電視機等具有品牌歷史的傳統業務，被美國人民詬病，稱他在日本商品面前破壞了“美國偶像”形象。但韋爾奇是一個非常堅定的CEO。正如他在《贏》這本書中寫道："從1981年到1995年，我們提出的目標是成為世界上最有競爭力的企業，讓公司的每個業務領域都能在市場上佔據第一名或第二名的位置，任何不能達到該要求的業務都必須整改、出售或關閉。毫無疑問，這樣的使命感具有非常清晰的含義，非常具體，表述準確，沒有任何抽象的東西在其中。同時，這個使命又是壯志凌雲的，它表明了GE征服全球市場的雄心。"
追求增長和贏就的韋爾奇，在被斥責為“貪婪苛刻”的同時，也帶來了令人稱讚的業績。在他執掌通用公司長達20年，通用電氣的市值從大約150億美元一路攀升，直至突破4000億美元。
根據韋爾奇多年經驗，他總結出5條領導力提升法則：
體諒下屬，先人後己；將自己視為“首席解釋官”；為下屬的前進道路掃除障礙；愉快地展示“慷慨基因”；確保讓下屬快樂工作。
而這五項的基石是——不斷地探求真實，不斷地建立信任。探求真實和打造信任是領導者應該堅持的兩個底線。
這是一種思維，也是一種領導方法。
在通用電氣擔任CEO時期，韋爾奇曾被問到：“作為一名CEO你最大的恐懼是什麼？”——“我最害怕自己是全公司最後一個知道真相的人。”韋爾奇答。
所謂的探求真實，就是要坦誠地告訴人們他們所處的境地，並詳細地告訴他們如何才能改善現狀。每一次見面、每一次會議都是探求真實的機遇，過後都要反思：“我們的對話談到了真實情況了嗎？”
嚴謹地探求真實並不意味著盲目相信某個人事專員信誓旦旦地承諾：新一輪招聘活動的效果將會在6個月後顯現出來，而是意味著你要懂得發問：
我們的宣傳活動做得正確嗎？
什麼樣的公司在幫我們招聘？他們的做法和我們有什麼差別？我們的薪酬體系競爭力如何？
韋爾奇說，永遠不滿足於假定和承諾，如飢似渴地探求真相。排除一切傾向性意見，由此及彼，由表及裡，無論最終收穫的是榮耀還是傷痛，也無論自己是否喜歡，真相都會展示在你面前。
在商業領域，求真務實是具有競爭力的武器，能夠提高公司的運作效率，以及公平性、靈活性與創新性。
對於這樣一個知無不言且語出驚人的CEO來說，尋求真實不是說說而已。
在以前，通用電氣公司有一套著名的公司指南，每一位經理都配備了這厚厚的五大冊指南。這本由包括彼得·德魯克在內的美國最優秀企業思想家們撰寫而成的書，確實是一項令人敬畏的成就。但是對於通用公司的經理人員而言，書中的要旨明白無誤，令人沮喪——你不必思考，那些比你更精明的人已經為你思考好了。
韋爾奇燒掉了這些公司指南。從開始改革的那一天起，他毫不含糊地給公司經理們下達指示：你擁有這家企業，要對它們負起責任，不要依賴公司總部，要與官僚作風作鬥爭，要討厭它，踢開它，制服它。
如果說這些激烈的話語讓公司員工們震驚，那麼接下來的行動更讓他們震驚。韋爾奇撤銷了數個經理層。他倡導群策群力活動，在活動中，所有部門的員工與其上司聚在一起召開“全體員工大會”，提出問題或有關部門如何運作得更好的建議，80％ 的建議必須在當時當場得到一定的答覆。這是一場真正的公司文化革命。
當時，通用電氣公司飛機發動機廠的一位電工對媒體表示：“20 年來別人一直要求你閉上嘴巴，這時有人讓你毫無顧慮地大膽說話，你一定會暢所欲言的。”多天的群策群力活動耗費了通用電氣公司的大量時間和金錢，但是更重要的效果是教導了公司員工有權利大膽說話，他們的意見應被認真對待；提出好建議的員工與貫徹執行建議的員工會得到獎勵。
在韋爾奇心裡，商業的本質是一項團隊運動，目的就是要去贏。不是依靠一己之力，而是依靠群策群力，所以作為領導者，必須盡最大努力去徵求他人的建議和想法，獲取他人的幫助。這也有助於促進你和員工之間的信任。就像肌肉每天都需要鍛鍊才能強壯，信任也是，信任應該被視為一種行為規則，在與下屬、上級、所在社區、供應商、客戶等群體打交道的過程中，通過一舉一動來加強彼此的信任。
韋爾奇很有耐心，他和經理一對一見面。韋爾奇後來回憶說他在這方面花費的時間比任何事情都要多。當一個經理與韋爾奇交流時，彼此是直言不諱的，而不是例行公事。會有爭執，也會情緒激動。這個經理通常會被迫不得不在當場絞盡腦汁思考問題，韋爾奇此時會迅速寫妥一份該經理所做承諾的高度明確的書面概要。之後當韋爾奇對經理的承諾窮追不捨時，他就會引用先前的概要。韋爾奇不留情面地堅持用這種方式與眾多經理人員進行工作。
“ 激烈的辯論當然會令人感到不舒服，而且也肯定會混亂棘手，但沒有關係，因為尋求真實可不像坐在泳池邊啜飲一杯冰鎮果汁朗姆酒那般輕鬆愜意，只有這樣的差異分析才能讓生意越來越好、越來越精明，並使得整個團隊齊心一致，”韋爾奇說。
小結
然而不得不面對的一個現實是——現如今的GE的市值不到1000億美元，只有巔峰時期的1/4。這也令韋爾奇當年大刀闊斧的改革受到爭議。而他本人，雖然身為20世紀貨真價實、當之無愧的最偉大的CEO之一，他所代表的工業時代的規則與秩序，與今天崇尚技術極客的時代氛圍有明顯差異。
儘管GE有過失、有遺憾，在他過世之後，全球商界的悼念反思，也可能成為重新思考新時代下何為優秀管理者的註腳。
最後，讓我們記住他的話語——
“領導力不是抽象的事物，而是存在於點點滴滴的細節。人們會忘記你所說，忘記你所做，但會銘記你給他們的感覺。所以要通過自己的語言和行為，使別人覺得你是一個很好的、正直的人。只有這樣，當你深陷危機時，那些瞭解你的人才可能願意為你辯護。雖然這不足以完全平息外界對你的攻擊，但在一場危機中，這或許是你能得到的全部支持。 ”
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