董明珠：一月決定了，你的一年；時間是重要性的安排，不要讓“年後再說”拖垮了你作為人力資源管理的關鍵業務活動，績效考核在整個人力資源管理體系中是居於核心地位的。從理論上講，績效考核的有效實施能促進員工個人的績效提升並最終實現企業整體績效的提升。正因為如此，績效考核受到了企業越來越多的重視，很多企業都將這一機制引入到了自己的管理實踐中以期實現對人力資源的充分開發和利用，但是在具體的實施過程中，相當一部分企業的實施效果卻不是很理想，並沒有達到預期的目的，究其原因主要是因為這些企業績效考核體系的設計存在種種偏差。
現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
KPI模式為什麼行不通了？
說到寬帶薪酬和績效管理，很多人會第一時間想到KPI。但KPI不等於績效，它只是企業績效考核的一種工具。
KPI在中國風靡了十幾年，曾經被很多企業頂禮膜拜，然而隨著其弊端越來越明顯，越來越多的企業開始反思KPI是否真的能夠幫助自己改善績效？
作者這些年為不少企業做諮詢，見過很多企業使用KPI後業績反而越來越差，老闆們叫苦不迭，卻無所適從。而員工更是對KPI怨聲載道，罵聲一片。作者挑選幾個KPI在實際操作中的弊端，各位讀者可以看看自己有沒有“中槍”：
1、超預算
比如說過，去年合格企業部門費用為4.98%公司就硬性要求，必須將降0.5%-1%的比率，KPI的高目標，就是通過“達成率”做指標，目標比現在或過去高，超過預算。
2、高目標
KPI定的高目標，如果生產主管做不到，那麼老闆就會認為你不夠努力，完不成100%的目標，就要扣工資，扣獎金。這是因為KPI用減法的方式來管控，讓你的指標必須100%完成。但實際的目標是否合理，要有數據的支持才行。
3、負激勵
KPI的負激勵，它只注重考核，一些機會不可能完成的目標，都被要求完全達成，這樣的負激勵，只能讓員工變得更沒動力，只有壓力而沒有動力，員工牴觸這樣的模式，應為沒有正向的激勵。
4、只看表面
只看重表面的價值，忽視真業績。老闆一般眼光較長遠，需要長期持續的發展，往近了說就是實現短期目標的利潤增長，比如說計劃每月生產1000臺，實際出產1000臺就是全部完成，那麼就會得到獎勵，如果計劃月量產3000臺，結果生產了2400臺，沒有全部完成，那麼就要被扣錢了。那麼這兩個月來看，那個月的業績好，顯然2300臺的業績高，可是主管卻要被扣錢。
5、員工沒動力
喜歡把工資績效放在一起，激勵度太差是KPI的最大問題。如果說生產主管月薪是18000塊，基本工資5000，崗位工資6000，補助2000，績效5000，那麼績效考核就是考核績效這5000，實際上是這個主管一年中，有8個月被扣300-1200不等，有4個月得到400-600的獎勵，那麼從數據來看，就是罰大於獎，員工沒有動力很正常。-
拒絕畫大餅談奉獻
“等我們公司上市了，人人都可以拿高薪、開豪車。”
“再加油幹兩年，幹得好到時候就給你升主管！”
“把這個項目拿下，出國獎勵旅遊少不了你們的。”
像這樣的大餅，很多人都聽過，一開始也會覺得心花怒放。但一個月過去了，半年過去了，兩年過去了，老闆一點動靜都沒有，失望的同時，更失去了對老闆和公司的信任。
當下的社會，大規模合作、全球化交易普遍，身在職場，契約精神更不能少。契約精神不是單方面強加或脅迫的霸王條款，而是各方在自由平等基礎上的守信精神。
網上很多90後吐槽：“我來工作，就是為了掙錢，不是來精準扶貧！”工作的基本要義是賺錢餬口，沒有誰可以一直餓著肚子陪素昧平生的老闆熱血沸騰。
“倉廩實而知禮節”，職場本是一個因利益而聯結的組合場，不是個講情義的地方。90後是聽著“狼來了”故事長大的一代人，如果承諾始終得不到兌現，還有什麼值得留戀的？
設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
解決方案：
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
三、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
四、建立股份與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
五、PPV量化加薪法
對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。
再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。
對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。
所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？
所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
- 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
- 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
- 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
- 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
- 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
- 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
- ...
PPV模式的好處在於：
- 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
- 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
- 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。
六、積分式管理：打造健康向上的企業文化激勵——積分式（給員工及時的鼓勵和認可）
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
積分式操作流程
1、建立積分標準
把員工日常的工作內容，寫出來，並配上分值。比如：銷售人員，每打一個電話得2分，進賬得10分。
只要完成了工作就可以得分，只要做出了好的結果就可以獎分獎券！
2、部門之間積分PK
部門積分和個人的PK，有壓力有動力，讓各個部門瞬間凝聚在一起，團隊氛圍更好，凝聚力更強，每個人都有責任為團隊做出貢獻，而不至於充當公司的看客。
當企業積分氛圍已經建立，則可以考慮做負激勵，對積分靠後的幾名進行適當懲罰。
3、獎分獎券
通過獎勵、宣佈、抽獎，三個環節對獎券理由的宣讀，這樣員工做得優秀之事，好人好事，多次被強調，內心榮譽感滿滿。員工也因為得到某個工作得到一張券，抽到快樂大會大獎，內心會越發感激公司，更加努力工作，以獲得更多獎券。
4、快樂大會
快樂大會是類似於年會，是員工充分展示自我的平臺，也是老闆和員工之間建立深厚感情的橋樑。
總結工作、團隊互動檢閱，看看哪裡做得好，哪裡做得需要改善。
另外，最重要的就是消耗員工平時累積的積分，獎券，讓員工在快樂大會上抽獎，頒獎。
5、積分軟件
讓員工通過軟件自助申請積分，並由管理員統一審核，並永久記錄在系統，簡單方便。
員工過去，現在和未來的表現，都可以有積分數據來量化。
積分式績效激勵模式解決了企業的哪些問題：
- 發掘真正優秀的、願意付出、最有創造力、執行力的員工。
- 及時欣賞員工、認可員工。
- 穩定和激勵核心人才。
- 如何更有針對性地激勵創造價值的員工、願意和企業走的更遠的員工。
- 員工對傳統的考核評估結果不認同、反感的問題。
- 將激勵短期化與長期化相結合的問題。
- 未來價值和未來激勵的問題。
積分式核心價值
- 員工普遍認同，不反感，易落地；
- 用分值量化員工的變現，展現員工的貢獻；
- 比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體；
- 打造欣賞、快樂、激勵、福利的環境，讓員工關係更加融洽，建立快樂向上的的企業文化；
積分式對很多中小企業來說，是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工積極工作。
文化氛圍直接影響員工的工作狀態，積分就是打造高績效文化生態的神器。
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