前言:
珠江三角洲,有家小型變壓器的生產廠家,年銷售3個多億。05年企業開始大擴張,同時,績效管理上進行大變革,但是由於變革沒有給員工帶來實惠,員工對企業非常不滿。每月員工流失率是8%,年度員工流失率是96%,也就是說一年下來,企業的所有員工都換了一遍。
年度財務報告出來後,所有高層都嚇了一跳,企業的收入比04年,增長了30%,但是利潤卻出現了負增長,與04年相差無幾。利潤大部分被05年高額的人員流動成本給抵消掉了。而且,在年度提升幹部時,高層領導發現,公司絕大部分都是新人,根本就不清楚哪些人是可造之才。
06年,公司重新調整了管理方向,在人才儲備和培養上花了很多精力,雖然取得了一定的成效,但是,浪費了一年快速發展的好機會。
有多少人能夠清楚的知道 員工的流失所造成的成本流失具體是多少?
一般來說,核心人才的流失,至少有2個月的招聘期、3個月的適應期,6個月的融入期;此外,還有相當於4個月工資的招聘費用,超過40%的失敗率。
員工離職後,從找新人到新人順利上手,光是替換成本就高達離職員工年薪150%,如果離開的是管理人員則代價更高。
更為嚴重的是,一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法。
除此之外,還有很多隱性成本:
1. 是潛在的安全隱患:熟練工除了已經適應本崗位的工作環境,新員工哪怕經過短期培訓,也會有一個適應過程,新員工不熟手,很容易出事故。
2. 是員工離職的消極情緒會感染他人產生負面的影響,在他離職後,又在社會上到處逢人便說公司的壞話,給招聘帶來影響。
3. 是技術人才離職帶來的巨大危害,如果是獨特技術,員工離職,公司損失會很慘重。
4. 是新員工低效率帶來的損失,流水線上有些作業看起來很簡單很輕鬆,老闆就經常這樣認為,卻不知那些看起來很簡單的活,新員工上去根本就幹不好,有些新員工半年後,產量和質量都不如熟練工。
5. 是營銷人員離職帶來的損失,公司培養一個營銷人員不僅要花費成本,而且和客戶也會建立感情,一旦離職,就會帶走他的優質客戶,對公司是極為不利的。
所以,老闆們要改變一個思維,永遠不要覺得愛幹不幹,市場大把人,現在人才並沒有你想象那麼容易找到,招聘到了不一定能留在。未來,誰擁有核心人才,誰就能有競爭優勢。
考核只是管理工具,考核本身當然不會錯,錯在思維認知和操作方式
1.固定工資
- 員工的工作結果與工資沒有任何的關係,那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得工資低,公司吝嗇,那麼這種想法很容易在全公司擴散,從而造成一種消極工作的氛圍
- 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣,那麼做的多的員工一定會心裡不平衡,這樣只有兩種結果:要麼跟做的少的員工一樣混日子,要麼離職
- 在物價不斷上漲的大環境下,老闆必須加薪,但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性,只有增加企業成本
2.底薪+提成
- 員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心
3、傳統思維方式:
考核與激勵、利潤與工資的矛盾。老闆,付出了高工資,當然要通過考核保證更好的結果得予實現。員工,投入了時間、承擔了工作和壓力,當然希望得到越來越好的收入。所以,老闆喜歡做考核,而員工喜歡多激勵。其實這是人性所在,就象老闆想要更高的利潤、員工也想得到更多的工資,但這兩者之間絕對不能通過考核來實現,而是首先要解決利益上的平衡和趨同。
4、傳統操作模式KPI:
這家企業使用的就是KPI(關鍵業績指標)模式,這種模式最大的特點就是從員工薪酬中拿出一部分來做考核,然後訂立相對有挑戰性的目標,這個目標需要員工很努力才能實現。所以,大部分指標都是負指標、高壓指標,結果就是獎勵少扣罰多。KPI盛行了10多年,越來越不符合中國的國情,無法真正推動企業的績效優化和管理提升。
最好的績效管理是怎樣的?
讓員工為自己幹,這樣的團隊才有狼性。當員工收入不斷提升的時候,不僅不會增加企業的成本,反而在促進企業利潤增長,這樣的模式才可持續。才能真正實現目標一致、利益趨同!
馬雲說過,員工離職無非是兩個原因,錢沒給夠,心委屈了。但錢給多少才是給夠?人的慾望永遠沒有止境。你今年加了,明年加不加?你給這個加了,那個加不加?固定加薪只會不斷吞噬企業的利潤,不斷上漲的人力成本讓企業不堪重負。
在馬雲看來,工資應該這麼發:1、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)
2、三個人幹五個人的活,拿四個人的工資
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
4、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值
在薪酬設計上,有的企業喜歡做減法。一般做法是,先給員工一個比較高的相對固定的薪酬標準,然後設定若干條件,如果員工不能達到條件或工作標準,就會損失一部分的收入。
對於這種現象,我的看法是,對低價值的崗位可以做減法,主要是以標準為導向。對於中高價值崗位要多做加法,主要是以目標為導向。為了達到做減法、強化工作標準與企業要求,考核就常常被設計成扣罰的依據與尺度,以此為由建立明確、公平的衡量標準。這種出發點,正是績效考核不被多數員工認同和接納的主要原因。
那麼,怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志,讓他為自己拼命地幹?同時還不增加企業的成本?
我推薦:激勵KSF薪酬績效增值加薪模式:一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
適用於管理層,一線崗位——企業管理者通過增加產值、價值的方式,實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本,倍受中小企業推崇。即通過對員工創造的結果和價值進行量化,與員工所得的報酬進行深度掛鉤,強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF模式的激勵性體現:
- 員工有6-8個加薪渠道,薪資彈性大
- 只要員工自己乾的好,就能自己為自己加薪
- 員工與企業利益趨同,員工獲得高薪的同時,企業獲得高利潤
- 員工成為企業的經營者,不會輕易離開公司,和老闆一起共同經營公司
本文所講的:激勵性KSF模式實操內容及案例,來自《績效核能》一書,想深入學習的,建議點擊以下鏈接購買!書內附數十個行業案例,送獨家視頻學習資料。
KSF的分錢與共贏模式
一、分誰的錢
1、市場的錢;2、浪費的錢;3、新價值點的錢;4、超值的錢;5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值;2、人效提高了,資源充分利用了;3、做出了超出原來的價值、產值;4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義
尋求平衡點,比過去做得更好
原則1:只要做得比過去好,超越 標準就可以分錢
原則2:企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費
原則3:①平衡線思維:
員工收入增加、企業利潤增長
給員工一份加薪計劃,給企業一套改善企業的的方案;
②平行線思維:
平行向上、可持續良性增長
員工利益與企業利益高度粘合,實現目標一致趨同
以某企業一線銷售人員為例:
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。
3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。
4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。
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