天騏直播間2月12日晚七點的課程，是何欣老師講，主題是：不確定情況下的企業人才戰略。何老師強調組織能力和流程的重要性，提出了“養人是很貴的、借人是很重要的、梯隊建設是要提前的、組織能力是要夯實的”等核心觀點，從“挑戰分析、如何操盤、放眼未來”三個層次，講解了企業人才戰略的數量、質量兩大工作方向及“招培借留”四個工具，分享了在初創、發展、成熟等不同階段如何既立足現在、又放眼未來地定義人才、打造人才、激活人才等具體思路。何欣老師曾任平安大學首席學習官、碧桂園營銷學院院長、萬達學院教學副總、華潤置地培訓總監，閱歷豐富。現將聽課中點滴思考、體會簡記如下。
1.何謂“敬天愛人”？敬天愛人，這四個字是稻盛和夫一生經驗之總結。老師從做管理的角度對此做了註解：敬天即尊重規律，愛人即建好團隊。非常好，大合我意。我崇尚這四個字，以之為座右銘、指向儀。敬天，側重外部，尊重市場規律，愛人，側重內部，打造好團隊。這是組織戰略運營永恆的方向。變與不變，盡在“敬天愛人”這四個字當中。
2.關於“人才戰略”的內涵。人才，是對業務戰略目標的支撐。人才戰略，用一句話概括，就是：組織管理應確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時機可持續地提供適當的人才，以滿足短期及長期的商業目標。簡言之，可從目標、措施兩個層次來理解。從目標看，就是要“有人才”，而且是“適當的人才，適當地點、適當時機、可持續地提供”，應當是“人等崗”，不是“崗等人”；從措施看，就是兩抓，抓組織能力、抓工作流程，紮紮實實抓好這兩個著力點。
3.何欣老師反覆講的四句話：養人是很貴的，借人（靈活用工）是很重要的，梯隊建設是要提前的，組織能力是要夯實的。在很大程度上體現了企業人才戰略的精髓。
第一，養人是很貴的。一個員工的廣義成本，是其狹義成本（薪酬）的2.35倍。用兩個人，幹四個人的活兒，發三個人的工資，是很合算的。這些理念顯然對，應當力行。
第二，借人是很重要的。一個人可能越來越屬於行業，而非某一個企業。在企業內部也一樣，不一定固化在某個部門、某個團隊，而是有一定的共享性。共享員工的概念將會越來越火。那麼對共享員工如何考核？顯然，這是個有價值的問題。去架構化、走向無界，去目標化、走向計件，去基於人的理論薪酬化、走向基於事的同工同酬，是必然的趨勢。
第三，梯隊建設是要提前的。有備無患，人無遠慮、必有近憂，臨時抱佛腳，怎麼行呢？一定要用年輕人。因為時代屬於他們。老中青要結合，要有強制分佈。富士康N連跳，一個重要原因是管理者有斷層，心靈建設難，存在廣泛的代溝。當然坐火箭也不行，要有必要的臺階。人力是資本，是要經營的。這是對組織而言。另外，對個體而言，如果梯隊建設不行，那就無法做職業生涯規劃，是難以激發意願、能動性的，也就難以快速成長。
第四，組織能力是要夯實的。退潮時，才知道誰在裸泳。組織能力也一樣。不能被好的形勢和外部條件帶來的高績效所迷惑，要十分清醒地知道自己有幾斤幾兩重，切不可盲目樂觀。要一刻也不放鬆地提升能力、夯實能力。困境下、逆境下，要知恥後勇，自強不息。困境、逆境，就是對組織能力的一個壓力測試。順境下如能居安思危，像華為那樣做自我批判，就更為可貴。
4.關於疫情下的一些思考（民間個人版及對組織的啟示）。（1）一定得存款，不然失業了生活都成問題（對企業而言，現金流很重要，對社會而言，90後月光族會減少，儲蓄美德會重新被重視）。（2）有機會買房的時候千萬別猶豫（固定資產持有）。（3）不是工作需要你，而是你需要工作（對企業而言，要注意維穩客戶，不是客戶需要你，而是你需要客戶）。（4）居家辦公沒什麼好羨慕的（對企業而言，遠程辦公室是權宜之計，靠自律，有但需考慮趨勢）。（5）不要看別人倒黴就心存僥倖，敲響之後沒有贏家（行業戶主很重要）。（6）平時一定要多運動，增強抵抗力（組織能力建設貴在日常，不能臨時抱佛腳）。（7）如果能掙到錢，一定要買輛車，方便代步（優化、簡化組織決策流程，提高效率）。（8）要養成儲備生活用品的習慣，防範於未然（將“節流”納為常規）。
5.要制定遠程辦公管理辦法。老師提到了此點。居家辦公、彈性工作制是新事物，當然要思考如何管的問題。我想，主要是這樣幾個要害點：a.要抓結果。這是主線、主旨。b.遠程靠自律，你無法管到過程。換一個角度看，這是否意味著，過程就不需要管？管過程是否只是傳統做法的習慣性延續？值得深思。c. 對遠程辦公必須有管理。放任自流的話，如何會有績效呢？是否管，不需要討論，一定要管。需要討論的是管什麼、如何管的問題。d. 抓遠程辦公管理，不是疫情時期的權宜之計，而是適應互聯網時代、適應知識經濟時代的根本性措施。
6.思考危機給人才戰略帶來的幾點積極意義。一是在線模式。更多人關注在線的人才獵聘、學習、辦公模式。不管有沒有當下的危機，這都會增強。二是人才供應鏈。比如行業內外借人。共享員工、人才，企業內跨部門共享、行業內跨企業共享，都可以嘗試。三是降低人工成本。讓組織開始意識到養人是很貴的，要致力於建設低成本運營組織。四是迫使管理者承諾。管理者必須率先垂範，推動組織，提升處理危機的能力。最後，就整個企業來說，應當明白：再好的市場環境下，也有倒閉的企業；再不好的市場環境下，也有活得很好的公司。危機，是對組織能力的一次考驗。考試過關，就將鳳凰涅槃浴火重生，企業將變得更為強大！
7.如何立足現在、放眼未來地操盤人才戰略？老師列舉了人才戰略兩大工作方向：（1）有沒有人（數量）。如何保證充足的作戰單元？（2）人好不好用（質量）。如何提升人才的能力與意願？從人才數量的工作方向來說，立足現在的策略包括：（1）保守用工，減員增效（養人是很貴的）。（2）留住關鍵人才（避免被挖獵）。人才數量方面放眼未來的策略包括：（1）優化組織結構。避免人浮於事。（2）建設人才梯隊。走了老張還有老王。從人才質量的方向看，立足現在的策略包括：（1）維穩。穩定軍心，領導表率（示範作用）。（2）蓄能。儲備人才，提升原有人工效能。（3）激勵。中長期激勵，保持住關鍵人才。（4）利益。儘量不損傷基層員工利益。人才質量方面放眼未來的策略包括：（1）人才綁定體系的建設（抓忠誠度）。（2）標準化打法的建設（抓流程）。（3）多樣化的人才激勵體系的建設。（4）重視員工能力建設、高管戰略研討等。
8.關於人才供應鏈工具。包括“招、培、借、留”，也就是4B。招聘，就是Buy。培養，就是Build。借用，就是Borrow。保留，就是Hold-bank。老師從速度、成本、操盤思路三個維度，對“招培借留”做了一個對比分析。招聘，速度是“高”的，成本也是“高”的，主要操盤思路是：側重於關鍵崗位招聘（有核心技術的人才、有客戶資源的人才）；部分易流動崗位儲備式關注（納入人才庫）。培養，速度是“中”的，成本也是“中”的（可通過實踐培養），主要操盤思路是：低成本做好培養動作（活在當下，如遠程培訓）；蓄能式培養人才（以待未來）。借用，速度是“高”的，成本是“低”的（一線借用居多），主要操盤思路：內部借用，如人才交流（建設好交流機制）；外部借用，如人才共享（行業內外，與代理機構之間）。保留，速度是“中”的，成本是“中”的（多樣化、含儲備），主要操盤思路是：留住關鍵崗位的人（綁定策略、中長期策略）；保持部分普通人才的流動（正常）。在此有一點思考：對人的流動必須重視，也要辯證看待。如果沒有人的流動，沒有進、出，就是一潭死水，缺活力。如果人的流動過多、過頻，尤其是關鍵人如果流失異常的話，就說明是一盤散沙，缺組織能力，包括公司的吸引力、直接上司的魅力。一潭死水、一盤散沙，兩種情形都很壞，都要注意治理、克服。
9.做到“作戰能力均一”，很重要。要注意區分組織能力和個人能力的差別，包括一些細微差異。要抓傳幫帶。老張走了，老李還能幹。人走了，茶不涼。這才是組織能力。組織資源個人化，是不可持續的。能人經濟，青天政治，都靠不住。要把個人的能力轉化為組織能力，把個人的知識積澱為組織知識，把個人的資源整合為組織資源。要靠團隊作戰，反對個人英雄主義。說到底，就是要打造學習型組織，即能夠不斷生產知識、不斷自成長的組織。
10.標準化是一個帝國堅實的齒輪。這就是流程的概念。抓好了流程，都標準化了，提升組織能力就可以不依賴人，師傅帶徒弟的模式就可以被代替。任何新人進入組織後，都可以在標準化流程下快速成長。標準化流程就代替人，成為企業中員工成長的教練。這個願景當然很美妙，值得去做。特別是面對企業形態無界化、組織內部溝通遠程化、日常辦公全在線化的時代大趨勢，流程不標準，或者流程缺失，就不太好運作，核心競爭力是一定要打折的。
11.組織能力是血，流程是血管。都重要。要防止出現“智慧梗阻”。人才是組織能力的載體，沒有血液，或者血液是壞的，當然要死掉。流程是組織的體制機制、制度文化、硬件軟件等資源一個集聚，是血管、是水渠、是確保人才做成事的一個環境支持，血液好，但血管不行，到處堵，也無法形成良好的血液循環，心梗、腦梗塞，或者腸梗阻，這都不行，都活不好。老師講的“智慧梗阻”這個詞，特別重要，讓人聽了特別有感覺。除了培養人才以外，還必須在內部環境上下功夫，血好，血管也好，血液循環才會好，優秀的人才能做成事，甚至平凡的人也可以做出一番不平凡的事業來。
12.關於應對變化、不確定情況下企業人才戰略的結論性小結。老師從兩個角度做了概括。第一，從打造人才角度（包括數量、質量），包括：（2）鎖定公司當下和未來的關鍵人才，重點關注公司關鍵人才的培養和保留。（2）對於持續性業務，面向未來適度儲備一定數量的人才，避免未來出現人才荒。（3）定期關注競爭對手，杜絕競爭對手對本組織的惡意挖獵。（4）謹慎增加人員數量，尤其是基層員工，善用加班、兼崗、AB崗、全員營銷等手段，消化現階段業務對人才的需求。第二，從激活人才的角度（意願），包括：（1）以文化項目（學習、團建等）繼續強化公司文化對員工的吸引與保留作用。（2）看短期，打雞血類的活動需要定期做，有助於員工保持較高的作戰興奮度（公司高管必須參與）。（3）看長期，通過公司中長期激勵手段綁定關鍵人才，加大人才轉移成本。（4）推動公司高管的戰略研討活動，骨幹員工、外腦也可以參與，共同探討組織的未來。
13.關於思考人才戰略管理的基本心法。老師以應對疫情危機為例做了講解，他講的PPT叫基本過程，我感覺不準確，可以叫心法，TTSC心法。第一個：經營目標，即Target。思考你的業務（變化）。問，在危機之下，你的經營目標是否有調整？第二個：滿足需求的人才，即Talent。定義你的人才（現狀）。問，誰是我的關鍵人才？現有人才能力夠不夠？第三個：可持續、準確地供給，即Supply。打造你的人才（蓄能）。注意，招培借留，能借先借（便宜）；蓄能式打造能力（提前）。第四個：機制與流程，即Chain。激活你的人才（維穩）。注意，綁定策略，關鍵人才；利益策略，基層員工；示範要素，管理團隊。
14.在企業發展不同階段，人才戰略會有不同的聚焦點。不是越優秀越好，而是適合度越高越好。在初創期、發展期、成熟期等不同階段，都需要有三個基本動作：定義你的人才（人才標準）；打造你的人才（招培借留、賦能）；激活你的人才（文化與激勵機制）。就人才標準而言，在初創期，主要是需要泥腿子型人才、有資源的人才。在這個階段，泥腿子很重要，要實幹、要接地氣、要有真本事、要能夠落地，這類人才對創業特別需要，只會說空話、拍馬屁、抬轎子的人，絕對要誤事。在發展期，主要需要標準化人才、狼性足的人才。標準化，就是要能複製，不然發展不起來，發展不了人，更發展不了事業。狼性，就是要敢打、敢衝、勇於亮劍，小綿羊、小白兔不行，打不了仗，不可取。成熟期，需要善授權的人才、敢變革的人才。善授權，就是要用團隊，單打獨鬥不行。敢變革，需要境界、需要雄才大略，這點也至關重要，沒有這樣一批中流砥柱的話，企業就會在迴避變革、懼怕改變中走向溫水煮蛙式死亡。
（2020.3.8）
閱讀更多 金融人手記 的文章
