2019年，只要能順利出欄，豬、禽均是暴利，牛羊利潤也比較可觀，不過水產養殖表現差強人意，但在飼料端表現卻是迥然不同。罪魁禍首是非洲豬瘟，在它的影響下豬料企業市場大幅萎縮，部分企業進軍禽料或是水產料，擠壓了原來的市場，加劇了競爭，水產飼料企業面臨的困難加大。面對挑戰，看清現狀，找出問題，找出藥方是當務之急。
水產飼料產量微增，競爭壓力大幅提升
2019年前三季度，豬飼料大幅下降，禽料大幅增長，反芻飼料和其他飼料也有不錯的漲幅，僅水產飼料微增，漲幅才1.1%。其中9月份產量215.7萬噸，環比下降3.5%，同比上漲0.9%。
一方面，水產飼料市場容量增幅微小。另一方面，受非洲豬瘟疫情影響，豬料企業銷量大幅下降，部分企業轉型向水產料發力。挖團隊，搶客戶，新進入者氣勢洶洶。利潤可以低，甚至不要，但市場要爭到手。加上水產品價格出現大面積下跌，原來的水產飼料企業壓力大增，市場、利潤、團隊都受到不同程度的影響。
水產飼料黃金期已過，近年增長緩慢
分析表2-3，2002-2011年，不管是豬料、禽料，還是水產料，都有可觀的增速，水產飼料產量增長59.94%，年均增幅9.99%；但在2012-2018年，飼料增速明顯放緩，水產飼料產量僅增長16.86%，年均增幅2.8%。
數據顯示，近年水產飼料的增長遲緩，那麼未來市場容量是否還有提升空間？筆者認為，非但不會上升，反而會有所下降。主要原因有二：一是技術水平的提升，會使水產飼料的餌料係數進一步下降，有助於減少水產飼料的使用量。二是環保壓制。我國水產飼料佔全球比重超過60%，世界上每3條養殖的魚中就有2條在中國。在產業快速發展的同時，各地不同程度存在養殖佈局不夠合理、局部地區養殖汙染較重等問題。我國人均耕地是世界的40%，人均水資源是世界的25%。由於水產養殖過載，在環保意識覺醒的今天，養殖水面減量是大勢所趨。2017年，在主管部門發佈修訂後的《養殖水域灘塗規劃編制工作規範》後，各地開始劃定水產養殖的禁養區、限養區和養殖區範圍，掀起全國各地拆除網箱的熱潮。
總之，提質增效、減量增收、綠色生態才是水產養殖的未來。預計10年內，國內水產養殖水面或下降10%-20%。
競爭紅海，利潤率下行
水產飼料領域規模化程度高，第一梯隊企業海大+通威產量在600萬噸左右，佔水產飼料總產量近30%。第二梯隊企業包括新希望六和、正大、恆興、粵海、澳華等，佔總產量20%左右。第一梯隊+第二梯隊企業合計產量佔總產量的50%左右。
2018年，國內飼料產量前4大巨頭新希望六和、海大、溫氏、雙胞胎產量均超過1000萬噸，合計產量佔總產量的21.1%。
分析上述數據，水產飼料的市場集中度顯著高於畜禽料，雙雄爭霸格局明顯。從國內市場來看，雖然領軍企業的市場份額還會提升，但空間會明顯變小，觀察成長性，第二梯隊企業反而比第一梯隊有想像力。
另外，老司機都知道，水產飼料利潤遠高於畜禽飼料，但隨著生產企業增多，人工成本和營銷成本大幅上升，近年利潤率明顯下降。特別是從去年開始，為了搶佔市場，行業內出現了較明顯的價格戰跡象，這將加劇水產飼料利潤率的下降。
筆者認為，水產料利潤率下行難以改變，豬料、禽料利潤率變化的昨天，就是水產料的明天，美好的時代已經過去，水產飼料企業要做好過“苦日子”的準備。
水產料企業的應對之路
環境變了，企業的打法就要隨之而變，否則就會在競爭中慢慢邊緣化。當然，不同的水產飼料企業在應對之策上也會有不同選擇。
多主業發展
水產飼料行業龍頭通威股份和海大集團選擇的是多主業發展。
2018年，通威飼料銷量423.36萬噸。通威股份走的是雙主業發展模式（新能源+飼料），步子很大，不但跨出了畜牧業，甚至跨出了農業，幹起了完全陌生的行業。但從結果看不錯，截至2月26日，市值為703.14億。
2018年，海大飼料銷量1070萬噸，其中水產料311萬噸，豬飼料232萬噸，禽飼料527萬噸。出欄生豬70萬頭，動保版塊收入也達到4.73億元。海大是真正的多主業發展，不但從水產飼料延伸到豬飼料、禽飼料，還跨界到養豬、動保，不過沒有離開畜牧業。未來，水產飼料在海大的比重會越來越小。
分析數據，海大飼料產量是通威的252.74%，但市值僅為515.76億，是通威的73.35%，比通威少了187.38億。儘管如此，我們仍然提倡圍繞產業鏈進行多主業發展，通威能在新領域成功，也許只是運氣，不代表別人也能成功。
多主業發展適合資源豐富的龍頭企業，除了通威、海大以外，新希望六和也是典型的多主業發展，水產飼料之外，它的業務還包括豬飼料、禽飼料、反芻飼料、生豬養殖、家禽養殖、屠宰加工、食品、金融等。
飼料商升級服務商
由於是買方市場，現在的養殖戶越來越挑剔，飼料只是載體，他們需要的是平臺級服務。如果你只是單純的提供飼料，難以和養戶建立強黏性。對於專注水產養殖業的飼料企業來說，提供的服務項目越多，用戶就會越忠誠，比如養殖技術、苗種、水質改良、金融、回收魚蝦等。專業化飼料企業若不向專業化服務商轉型，不至於活不下去，但向上的發展將會遇到巨大挑戰。
總之，對於多數第二梯隊、第三梯隊的水產飼料企業來說，比如粵海、澳華，從飼料供應商升級為平臺級服務商是強身健體、獲取競爭優勢的不錯選擇。只有如此，才能走出同質化競爭。
死磕效率
如果產品結構雷同，商業模式相仿，這種情況下，水產料企業就要PK效率了。誰的低魚粉配方更成熟？誰的餌料係數更低？誰的生產成本更低？中小水產料企業也想升級平臺級服務商，往往有心無力，更談不上多主業。若是想活下去，以工匠精神死磕效率是惟一選擇。
此外，如果資源不足，加上心感到累了，不想再去拼，賣身退出也是一種選擇。但不管是哪條路，水產料企業都要做好兩個堅持：一是有利於環境保護，二是保證食品安全。
結語
企業老闆的三觀和領導力是影響轉型成功的關鍵驅動因素。水產飼料以前是水產養殖鏈上的核心驅動力，但在未來只是投入品，“淪為”配角，一個產業的演變是悄無聲息的，只有審時度勢、順勢而為，水產料企業才能既見森林、又見樹木。
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