演講：邁克爾·波特，哈佛商學院教授
來源：2017年於哈佛商學院戰略與競爭力研究所印度分所的演講
戰略的認識誤區
戰略是我的核心工作。我認為有一個清晰的戰略，對於商業的成功來說意義重大。我想大家都認同這點，但是據我的瞭解來看，世界上的很多CEO，儘管都知道需要戰略，也知道戰略很重要，但大多數情況下他們還是有很多要學習的東西。
當我們討論戰略這個話題時，你會發現很多很熟悉的內容，我知道很多年前出版的一些理論也產生了很大的影響。今天，很高興有機會能和你們討論我過去這些年的一些新見解。
我們來談一談戰略，但這不是理論學習，我希望大家可以在我分享的時候想想：你的企業是什麼樣的？你的企業是怎樣發展的？你要做什麼樣的選擇？戰略是一個基本概念，而我們要考慮的是學習如何去思考戰略。
很多領導者對於成功的直覺是非常危險的，或者說存在很大的誤導。我發現當你問一家公司，到底成功是什麼樣子的時候，我得到的答案經常是，“我想成為行業內最好的公司，比如我要成為最好的銀行，成為最好的汽車企業，成為最好的包裝食品公司等等”。總之是我要成為最好的，而如果我成為了行業內最好的公司，那就獲得了成功。
這是人們思考成功的一種很自然的方式，我們都希望成為那個把事情做到最好的人。但是在商業競爭領域，我的理解是，這種思考成功的方式恰恰是錯誤的。原因是沒有“最好的公司”，所以嘗試做不到的事是很危險的。
實際上既沒有最好的汽車企業，也沒有最好的保險公司，所謂的“最好”都有前提的，沒有“只有一種競爭方式”這種說法。
所以在戰略中，最大的錯誤就是認為“只有一種競爭方式”。在不同的產業裡，其實有很多不同的競爭方式，這取決於你的客戶是誰以及他們到底想要什麼。
所以當你問：“什麼是最好的汽車企業”時，就會發現這是個根本無法回答的問題，因為成為最好取決於你想要服務的客戶是誰。你要服務於年輕家庭和服務我這樣的老頭子，答案是截然不同的。
服務想要高端性能的豪華車客戶和想要低成本公務車的客戶是截然不同的。因此，沒有所謂的“只有一種最好的競爭法”，但有很多好的競爭方式，這其中的關鍵取決於的你客戶是誰。
所以，戰略最重要的準則是：不要這麼想，而要想著我的公司怎樣能夠變得獨一無二。如何可以為你所選擇服務的客戶創造獨特的價值。戰略在某種意義上可以說是選擇，或者說一系列的選擇，而最基本的選擇是“誰是你想要服務的對象”。
商業裡最差的選擇是“服務所有人”，因為你無法滿足所有的客戶，我知道到很多的企業都嘗試過，但都失敗了，因為這是不可能的，你不可能滿足所有人的所有需求。
如果你有戰略，你一定要明確“你的客戶是誰？”以及“客戶的哪個需求是你要解決的”。你要明白你的方向是在哪。永遠不要和你的競爭對手死磕一點。
如果你的競爭對手打價格戰，你也跟他一樣打價格戰，你是不可能贏的。因為戰略的本質是找到自我的定位，為客戶提供獨一無二的價值。這雖然聽上去很簡單，但很多公司卻並沒有這麼做。
很多公司會疑惑“戰略是什麼”。很多公司因為沒有做選擇的基本能力而無法成功。在像印度這樣繁榮發展的國家裡，你可以乘風破浪，哪怕你做得只是一般，也可以順勢而起，但我們今天要討論的是真正成功的企業，而不是搭市場紅利順風車的企業。要真正的成功，我們真的很需要戰略，而戰略不是成為所謂的最好。
到底什麼是戰略？
戰略的是與不是
雖然我們都知道戰略，但我接觸過的很多企業，我發現他們都沒有正確的“戰略“概念。所以，到底什麼是戰略？
戰略是我們做的一系列的長期選擇，目的在於區分自身和競爭對手。這意味著我們要和別人競爭的不一樣，注意，戰略是長期的，不是短期的，不是確定明天后天我們要做什麼。因為戰略需要時間去佈局與實踐。
戰略決定了企業的競爭方式以及競爭優勢。戰略是要和別人做不一樣的事，如果你和你的競爭對手是一樣的，那麼這不是戰略，你只是打算比你的競爭對手做得更好而已，這是運營優勢。
之後我們會談論運營優勢和戰略的區別。戰略是關於選擇的，你的選擇是什麼？你的競爭對手的選擇是什麼？
那戰略不是什麼呢？
戰略跟抱負不一樣：它不是所謂的“我們要成為第一第二”，“我們要增長很快”。這些都是目標，是抱負。戰略是特殊的定位，能夠帶著你去想要達到的目標。我們不能混淆“戰略”和“目標”。我們要理清楚，目標是我們想要達到的高度，戰略是指南針（手段），帶著我們達到目標。
戰略不是某件事、某一步，或具體的行動：它不是所謂的“我們要合併“，”我們要降低成本“，“我們要國際化”。戰略是一個整體，而不是某一個措施，它是長時間為成功做的很多措施的集合，包括所有的職能，像市場營銷、產品、財務等，所有在一起去達到特殊的定位。
戰略不是含糊的，它和任務或價值不一樣：它很具體，它不是所謂的“我們的戰略是要像我們客戶群體提供最好的解決方案”
首先，我們要弄清“什麼是戰略“，然後我們才能分析和討論如何實現戰略。在座的各位很多都來自上市公司，這裡我們要闡明很多公司都很疑惑的點。
作為上市公司，我們有股票，大家都關注股市，但要注意的是，股價不是我們的目標，而是經營活動的結果。目標是高於當下的經營活動，戰略是為了創造高於當下的經濟表現。這表現在資本上的增長，它不是一年，而是長時間持續的。
我們要知道的是經濟表現創造價值。股票的漲跌不意味著價值的改變，可能只是世界上發生了某些事情觸發了這種變化。獲利和資本的增值使公司成長，我們要記住，在制定戰略時要在意經濟表現（經濟表現是戰略需要考慮的），而不是今天股票市場和思考什麼是投資者現在想要的。否則股市很容易把我們帶入誤區，也會讓我們迷失原本應該堅持的方向。
對於很多上市公司來說，很關鍵的一點是業績決定了股票的價值而不是反之。也許你覺得它簡單，但實際上並不是這麼簡單的。我和很多上市公司的董事長們討論過這件事，他們都會疑惑地問，平衡積分卡到底在哪裡。
實際上只要經濟表現好，你的股價一定會上漲。但是在短期內，股價不是評判成功的好標準，我們在研究這個問題的時候發現，有時候股票市場可以大錯特錯。所以我們要有膽量把股價放到一邊，不把時間浪費在股市裡，去取悅分析師，不著眼於股價的漲跌，而放眼於長遠的經濟表現。
戰略的層次
戰略中有很多重要的概念。其中一點是，戰略在很多公司裡是有很多層次的。核心的戰略我們管它叫業務單元戰略或者叫業務戰略，指的是如何在你當前的這個業務或者所在的每個具體的業務裡去競爭。
如果你是在乘用車領域，那你的戰略就是為了乘用車而定的，這是業務戰略。在很多公司，還有其他層面的戰略，比如公司戰略。
公司戰略關心的是基於公司各項業務上的全局戰略。我們有很多多元化企業，雖然我不太喜歡這個說法，但多元化不是戰略。
我們有很多的公司有很多條線的業務，每一個業務戰略都有其細分市場，要根據競爭的需要和客戶需要開發自己的戰略。
但我們還是要思考整個公司作為一個整體的戰略，這與業務戰略並不相同，要考慮的方面也是不一樣的。在這裡重申一下，我發現很多公司很容易混淆這兩個概念：公司戰略和業務戰略，要分清楚。
我們要理解戰略是關於選擇產業和產業中的角色以及位置。不同產業競爭是不同的，每個產業都有它的本質，我們要了解在我們的產業裡競爭是如何演變的。我們不能把它放在一起討論，要就事而論，要找到我們要競爭的地方。
我在過去的這些年裡發現，所處的產業環境很重要。我們不應只關心我們的處境，我們要關注整個產業生態。基於我多年的觀察，產業生態決定了你可以到達的高度，如果產業處於困境或下降，即使你處於一個較好的位置，也沒有大施拳腳的機會，所以我們要學會關注我們的產業行情。我們要幫助所處的產業蓬勃發展，而不只是關注於自身，這是我從很多的公司例子中學到的。
翻譯 | Xiaohua Yu
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