我認知中的傑克•韋爾奇(Jack Welch)，不會允許這個曾經偉大的美國偶像企業像現在這樣陷入困境。
2020年3月第一個週日，通用電氣(General Electric)前傳奇CEO傑克•韋爾奇(Jack Welch)去世，享年84歲。在上世紀90年代末的繁榮時期，韋爾奇領導下的通用電氣實現了20年的增長，他是所謂“首席執行官崇拜”的化身，當時通用電氣飆升的股價使其成為全球市值最高的公司。傑克•韋爾奇本不應該有任何遺憾，但在他生命的最後階段，他仍然留下了這一重大缺憾，那就是通用電氣一一考慮到目前的通用電氣以及這種糟糕狀況中他曾經扮演的角色。
也許人們忘記了傑克擔任通用電氣首席執行官有多長時間，忘記了他是如何使公司適應當時時代的發展。但在上世紀80年代初，當韋爾奇接任首席執行官時，通用電氣仍然還是一家持續向投資者派發股息的老牌集團企業。當年他在這個地方基本鬧翻天，因而也贏得了“中子傑克”(Neutron Jack)的稱號，也因此他消除了管理上的層層臃腫，建立起一套首屈一指的高效管理體系，加速了通用電氣的發展。
傑克的前瞻性眼光超越了幾乎美國所有公司的管理層，他看到了全球商業崛起中的兩種截然不同的發展趨勢:亞洲的增長和高端金融工具，這成為通用電氣成功的關鍵;同時他還對公司進行改造，使其在這一變革中茁壯成長。他充分利用金融手段作為各部門資源協調的策略，應當說他同時抓住了經濟發展中的機遇，並充分利用了這一點。在機遇的運用中可謂出神入化，達到公司發展之中短期機遇與長期發展的美妙平衡。
同樣，很多人因為不符合傑克•韋爾奇的標準而被解僱，但這並不只是某些人所說的大規模企業清洗。在韋爾奇的領導下，你被解僱了，但你知道公司在當前的處境之中這一天它會來的，對於瞭解公司實情的人來說。除了極少數的例外，這幾乎從來都不是一個驚喜。如果你表現出色，你就能在韋爾奇制定的企業文化中茁壯成長。
韋爾奇以結果為導向的管理方法和親自動手的風格曾經幫助通用電氣公司走出財務困境，儘管其中一些成功是以成千上萬的員工失去工作為代價的。但是韋爾奇堅持不懈地努力削減成本，使通用電氣公司擺脫無利可圖的業務。
也許對於大多數人來說這一點並不美好，但是結果，通用電氣不僅在這些動盪時期蓬勃發展;它還成為了世界上最賺錢的公司之一。韋爾奇的通用電氣在剝離業績不佳的部門的同時，收購了幾十家符合他的增長模式的公司，這些公司配合著通用電器的發展。通用電氣在20年的時間裡持續增長，不斷創新進而表現出了旺盛的生命力。華爾街模式要求的企業增長，而傑克做到了。基於當時的背景在韋爾奇時代的通用電氣，如果算上股息，通用電氣的股票價格暴漲了大約5000個百分點，遠遠超過了牛市時期的標準普爾指數——這一點讓人無法想象有哪位首席執行官能夠完成這個企業發展的卓越指標。在他的任期內，通用電氣的收入增長了近5倍，公司的市值增長了30倍。
細細看來，通用電氣在韋爾奇的領導下取得成功並非某一個單一因素導致。當然，始於上世紀80年代中期、持續到2000年互聯網泡沫破裂的股市繁榮是一個重要因素。但不可否認的是不斷上漲的股價並不能掩蓋當前管理層的無能，不可否認的是韋爾奇領導下的通用電氣很少出現這種情況。甚至我們完全可以大膽的假設，通用電氣後來的一系列的危局韋爾奇可以有效解決。
通用電氣資產管理公司(GE Asset Management)前總裁約翰•邁爾斯(John Myers)表示:“當你把一筆交易交給傑克時，你最好拿出你的最高水平，因為傑克會把你的底細全部掏出來，基本沒有任何不正常狀況能夠瞞得過他。”“他喜歡你反覆敲打他，和他進行他所說的‘坦誠的、富有建設性的衝突’。我不知道他是否編造了這些話，但他肯定告訴我們要擁抱變化，嘗試在變化中尋找突破，並善於與之抗爭。他顯然是我們這個時代最具標誌性的商業領袖之一。”
當然，那些日子早已一去不復返了，企業發展如入逆水行舟不進則退，在他2001年離開後不久，公司的下滑就開始顯現出端倪，公司境遇不時受到管理層控制之外的因素的影響和教唆，比如9-11恐怖襲擊和後來的2008年金融危機，不可否認公司當時確實面臨嚴峻的形勢，但是新的管理層卻沒有在嚴峻的形勢中找到有力的發展支點。現如今，通用電氣成為了一家以宣佈鉅額虧損和裁員而聞名的公司，公司努力嘗試維持此前的強大表象，但是結果如何不亞於掩耳盜鈴。
許多人將公司目前的問題歸咎於傑克最後一個階段擔任CEO的一些野望。他把通用金融——一家知名的華爾街內部公司——從一個死氣沉沉的一潭死水之中變成資本市場的巨頭。在此之前，該金融公司的財務利潤一直不錯，特別是在2008年銀行業危機期間，該部門的虧損幾乎讓公司陷入困境。我們所沒有考慮的一點是，基於傑克當時的處境他所作的決斷是非常恰當的，後繼者對於市場的變化並沒有表現出應有的敏銳，並因此而做出適當的調整，公司前期的強勁發展同樣也掩蓋了潛在的危機，管理層無力作出有效應對。
不可否認的是，此前韋爾奇也曾大肆收購同類公司，包括在2001年退休前試圖收購霍尼韋爾國際公司(Honeywell International)的努力，雖然最終以失敗告終。有人說，這凸顯了他留給繼任者傑弗裡•伊梅爾特(Jeffrey Immelt)的管理過渡問題，不可否認這是一項艱難甚至不可能解決的工作，後繼者超越傑克是一個很嚴肅的問題。
對於批評他的人，我想請他們考慮以下幾點:如果傑克留在通用電氣，他會允許通用電氣在不改變公司結構的情況下，緩慢應對商業環境的變化嗎?韋爾奇會讓近些年來公司因臃腫窒息嗎?如果你認識傑克，你就知道答案是響亮的“不”。他會找到一切他能找到的方法去解決這一點。
當然，伊梅爾特是一個有品位的人，也是一個體面的管理者，他不應該為通用電氣的糟糕狀況承擔全部責任，儘管傑克多年來一直指責他對通用電氣管理不善。伊梅爾特本人週一也發表了一份聲明，試圖淡化兩人之間此前的摩擦。甚至伊梅爾特表示:“從我加入通用電氣的第一天起，我就覺得自己是在為傑克•韋爾奇做事，這對我個人來說沒什麼問題，但是公司的高層而言不一定能忍受這一點。”“他是一位才華橫溢、充滿抱負而富有魅力的領導人。傑克總是很直接，他的坦率很富有吸引力，也很有效果。他的不拘小節和平易近人使GE成為了一個高效團隊——我們都喜歡為他工作，因為他希望身邊的人都能夠成功。他一直為之而努力，傑克是我見過的最好的上司。上帝保佑他和他的家人。”
伊梅爾特在2017年被公司董事會炒了魷魚(他的繼任者也是如此)，當時這是顯而易見的，在經歷了瀕臨破產(金融危機)、長期缺乏盈利能力和股價低迷之後，他所做的一切努力都沒有奏效。我們被告知，韋爾奇認為董事會耗了太久才結束他曾經擔任首席執行官所犯的“最大錯誤”，而在外界看來這一點表示董事會應該任命伊梅爾特為他的繼任者，而不是鮑勃•納德利(Bob Nardelli)和詹姆斯•麥克納尼(James McNerney)等其他可能的候選人。董事會在重大問題決策上依然顯示了它的遲鈍與管理上的無力。
在韋爾奇看來，伊梅爾特把重要的時間浪費在無關緊要的項目上(我想到的是風力發電和太陽能發電項目)，並在2008年銀行業崩潰後過分的討好奧巴馬政府，在政策的爭取上過分的權重。他讓一個重要的需要做重大變革的機構在當時複雜商業環境沒有做任何調整。他不懂得傾聽反對的聲音，因此他失敗了。
這一切都可能是真實發生過的。曾經伊梅爾特一度在一個由傳奇人物定義的市場鼎盛時期中接管過一家公司，過去的這一切或許永遠都難以逆轉。在金融危機之前的2005年或2006年，伊梅爾特真的可能拋棄通用金融嗎?我對此表示懷疑，根據對他行事作風的瞭解，他很難在形勢順利的情況下做出重大變革。
但是如果你瞭解韋爾奇，你就會知道，他會順利的讓周圍的人預見到風暴即將來臨，並對此採取適當的應對措施，進而按照市場需求去改造通用電氣。如果傑克•韋爾奇繼任者以某種方式繼承了相當一部分的傑克•韋爾奇衣缽，那麼他就不會那麼在意歷史成就，因為他的主要注意力將會放在未來的成就上。
額外還要補充一點:在我看來，傑克不僅是一位優秀的首席執行官，還是一位偉大的人(我認為我們應當重點關注前者，甚至在未來幾天不去理會後者，對此我已經做好充分的準備)。傑克他一度給了我們很多職業生涯中有用建議，對此我一直心存感激。並向蘇西·韋爾奇和他的家人表示哀悼。
著重強調,可能您會認為我有所偏重,但我在很多美國企業中所關注的CEO中也發現,如果你充分了解到傑克•韋爾奇的甚至一次重大決策,你會發現他比任何人都知道如何適應時代,如何抓住可能出現重大變故的哪怕一絲機會。我曾經一度深入的調查了一些成功的美國公司(拋開一些罕見的例外比如摩根大通的傑米•戴蒙)。原因是:他從不避諱關於公司戰略的公開爭論;他甚至樂於見到這一點，必要時甚至樂意改變一些策略。
相信傑克給我們留下的這些無形財富將會持續的幫助我們克服企業發展的困難，他曾經所做過的種種努力對於我們將會產生持續而積極的影響。
閱讀更多 h善若水 的文章
