管理百家大讲堂——《中外管理之企业“战疫”复工进行时》系列。
采写：本刊记者 朱冬 责任编辑：李靖
“此次危机让大部分企业认识到了盲目多元化、忽视现金流的巨大危害。而这家于2012年就在行业里率先上市的公司，通过不断聚焦、做减法，在近几年家居行业集体低迷时，仍能保持35%的年均复合增长率。”
《中外管理》杂志社社长、总编杨光所指的这家企业就是喜临门家具股份有限公司（以下简称喜临门）。
喜临门成立于1984年，与海尔、联想同岁，比华为、娃哈哈大三岁，可谓最早一批改革开放后创业、行业里第一家上市的企业。如此“年长”的公司如何做到持续激情四射、活力十足？在其发展历程中如何在战略减法中实现公司业绩的加法？
3月10日晚20:00，管理百家大讲堂——《中外管理之企业“战疫”复工进行时》第12期，喜临门家具股份有限公司总裁杨刚娓娓道来：《如何通过战略减法收获业绩暴涨？》。
同期嘉宾还有战略营销观察家、财经作家段传敏，他在主题分享《三大危机连环之下，中国企业能否再“专业”一些？》中解答了什么才是疫情后的企业王道？
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杨刚：战略上做减法，不意味着业务上做减法
2012年在上海主板上市，如今每年生产600万张床垫，据说年产床垫“能从东北漠河铺到海南三亚一个来回”的喜临门公司，在成立的早些年也经历了“公司做床垫还是做全品类”“做加法还是做减法”的激烈讨论。
喜临门用了10年的时间，趟出了一条自己的战略决策之路，从最初做全品类到聚焦做一家床垫生产公司。杨刚从喜临门公司30多年的发展成长经历和战略形成过程中，总结了如下的经验：
为何大家会不断有扩张业务的冲动？无非就是想做大，成为一个巨人企业。很难说企业扩张是对是错，确实做大企业面对的诱惑太多，基于国内市场高增长的背景，大企业的确能获取更多的头部资源和支持。
喜临门基于对行业的基本认识，和对国际上床垫行业的增长数据和行业特性分析发现：床垫行业就能支持百亿量级企业的存在。
所以，没有落后的行业，只有落后的管理水平，企业战略上做减法，不意味着业务上做减法，业务反而会更好。
做减法的关键是：品牌聚焦，降成本，持续发一个声音，减少产品。持续性的品牌积累对品牌而言是长期经营，尽量精准地去找到目标受众。
杨刚总结：企业要慎做加法，拓展新业务的前提是要有扩展的能力。“做加法就要有做加法的‘家底’，否则就是一场不知输赢的赌博。”
在直播间杨刚也回答了网友问题：“体量小的小微企业，试错成本较高，战略制定上向左走还是向右走？”他回答：试错成本是相对的，并非大企业就有更多的试错机会，尤其在当前的经济形势下，要关注试错成本和企业承受能力的关系，以及抗风险能力，关注企业的底线和资源禀赋。
中小企业做减法就是要聚焦。因为中小企业转型虽然很快，但可用资源不多，一定要做好一家，再做第二家，再去考虑扩张，注意把控节奏。超出自己的经营能力的扩张，会适得其反。
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段传敏：“专业主义”有七大内涵
中国正面临一个历史性的拐点。对国家来说，在各国民粹主义兴起的过程中，我们如何成为全球化新的发动机？而对企业来讲，这个历史性拐点体现在三个方面：
1、从大到强的经营思维的转变；2、从自利到利他的行为理念的转变；3、专业主义的兴起。
关于专业主义的内涵，段传敏在直播中总结了七大方面：
第一，聚焦、专注。企业到底是多元化还是专业化更好？多元化意味着企业扩张的领域非常宽泛，容易影响企业的盈利能力。而专注的企业能够不断地在它的领域里深耕，甚至成为全球的冠军。所以专注是未来很多企业必须着重考虑的一个理念；
第二，从对硬实力的关注，转向对软实力的挖掘。软实力，能让各个专业职能部门更有效地发挥作用。虽然企业家很聪明、有智慧，但也容易把所有的风险系于一个人的安危之上，所以未来不但要重视结果，更要重视过程，不但要重视创意的集中，也要重视分权。每个部门要完成两个指标：A、公司给予的指标；B、专业上达到相应的高度。
第三，让专业的人做专业的事。
第四，共同学习，以知识武装企业。
第五，从长板战略转向短板的战略。如果我们没有办法把我们的短板补齐，我们建立的优势很容易就被抵消掉。
第六，从狼性管理到人性管理的转变。过去很长时间里流行所谓的狼性管理。但通过这次重大的危机，我们看到狼性管理会带给企业、社会甚至是周边人群很大的伤害。所以我们不能只讲自己成功，不管他人死活。
第七，从关注自己的成功到关注整个生态的成功。也就是关注命运共同体的建设。
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