管理百家大講堂——《中外管理之企業“戰疫”復工進行時》系列。
採寫：本刊記者 朱冬 責任編輯：李靖
“此次危機讓大部分企業認識到了盲目多元化、忽視現金流的巨大危害。而這家於2012年就在行業裡率先上市的公司，通過不斷聚焦、做減法，在近幾年家居行業集體低迷時，仍能保持35%的年均複合增長率。”
《中外管理》雜誌社社長、總編楊光所指的這家企業就是喜臨門傢俱股份有限公司（以下簡稱喜臨門）。
喜臨門成立於1984年，與海爾、聯想同歲，比華為、娃哈哈大三歲，可謂最早一批改革開放後創業、行業裡第一家上市的企業。如此“年長”的公司如何做到持續激情四射、活力十足？在其發展歷程中如何在戰略減法中實現公司業績的加法？
3月10日晚20:00，管理百家大講堂——《中外管理之企業“戰疫”復工進行時》第12期，喜臨門傢俱股份有限公司總裁楊剛娓娓道來：《如何通過戰略減法收穫業績暴漲？》。
同期嘉賓還有戰略營銷觀察家、財經作家段傳敏，他在主題分享《三大危機連環之下，中國企業能否再“專業”一些？》中解答了什麼才是疫情後的企業王道？
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楊剛：戰略上做減法，不意味著業務上做減法
2012年在上海主板上市，如今每年生產600萬張床墊，據說年產床墊“能從東北漠河鋪到海南三亞一個來回”的喜臨門公司，在成立的早些年也經歷了“公司做床墊還是做全品類”“做加法還是做減法”的激烈討論。
喜臨門用了10年的時間，趟出了一條自己的戰略決策之路，從最初做全品類到聚焦做一家床墊生產公司。楊剛從喜臨門公司30多年的發展成長經歷和戰略形成過程中，總結了如下的經驗：
為何大家會不斷有擴張業務的衝動？無非就是想做大，成為一個巨人企業。很難說企業擴張是對是錯，確實做大企業面對的誘惑太多，基於國內市場高增長的背景，大企業的確能獲取更多的頭部資源和支持。
喜臨門基於對行業的基本認識，和對國際上床墊行業的增長數據和行業特性分析發現：床墊行業就能支持百億量級企業的存在。
所以，沒有落後的行業，只有落後的管理水平，企業戰略上做減法，不意味著業務上做減法，業務反而會更好。
做減法的關鍵是：品牌聚焦，降成本，持續發一個聲音，減少產品。持續性的品牌積累對品牌而言是長期經營，儘量精準地去找到目標受眾。
楊剛總結：企業要慎做加法，拓展新業務的前提是要有擴展的能力。“做加法就要有做加法的‘家底’，否則就是一場不知輸贏的賭博。”
在直播間楊剛也回答了網友問題：“體量小的小微企業，試錯成本較高，戰略制定上向左走還是向右走？”他回答：試錯成本是相對的，並非大企業就有更多的試錯機會，尤其在當前的經濟形勢下，要關注試錯成本和企業承受能力的關係，以及抗風險能力，關注企業的底線和資源稟賦。
中小企業做減法就是要聚焦。因為中小企業轉型雖然很快，但可用資源不多，一定要做好一家，再做第二家，再去考慮擴張，注意把控節奏。超出自己的經營能力的擴張，會適得其反。
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段傳敏：“專業主義”有七大內涵
中國正面臨一個歷史性的拐點。對國家來說，在各國民粹主義興起的過程中，我們如何成為全球化新的發動機？而對企業來講，這個歷史性拐點體現在三個方面：
1、從大到強的經營思維的轉變；2、從自利到利他的行為理念的轉變；3、專業主義的興起。
關於專業主義的內涵，段傳敏在直播中總結了七大方面：
第一，聚焦、專注。企業到底是多元化還是專業化更好？多元化意味著企業擴張的領域非常寬泛，容易影響企業的盈利能力。而專注的企業能夠不斷地在它的領域裡深耕，甚至成為全球的冠軍。所以專注是未來很多企業必須著重考慮的一個理念；
第二，從對硬實力的關注，轉向對軟實力的挖掘。軟實力，能讓各個專業職能部門更有效地發揮作用。雖然企業家很聰明、有智慧，但也容易把所有的風險繫於一個人的安危之上，所以未來不但要重視結果，更要重視過程，不但要重視創意的集中，也要重視分權。每個部門要完成兩個指標：A、公司給予的指標；B、專業上達到相應的高度。
第三，讓專業的人做專業的事。
第四，共同學習，以知識武裝企業。
第五，從長板戰略轉向短板的戰略。如果我們沒有辦法把我們的短板補齊，我們建立的優勢很容易就被抵消掉。
第六，從狼性管理到人性管理的轉變。過去很長時間裡流行所謂的狼性管理。但通過這次重大的危機，我們看到狼性管理會帶給企業、社會甚至是周邊人群很大的傷害。所以我們不能只講自己成功，不管他人死活。
第七，從關注自己的成功到關注整個生態的成功。也就是關注命運共同體的建設。
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