01
ToB SaaS的本質
做一個ToB SaaS並不難，難的是產品發佈之後的生意一直不溫不火。還有一些開始看起來不錯的SaaS，最終陷入困境或是無疾而終。
不成功的原因有很多，諸如：認知問題、團隊問題、資金耗盡、市場無需求、無法盈利等等。但很少有創業者認真思考過這背後的本質：你的SaaS究竟能解決企業用戶的什麼問題？
這個問題似乎是不值得一答。
“這個賽道在美國SaaS很火啊，世界500強都在用，怎麼可能不解決問題呢？”。
“你看我的產品有這個功能、那個功能，這不都是企業有用的嗎？”。
“企業不都是有這些痛點嗎？這些場景都是真實存在的”。
實際情況往往是，連國內500強都沒搭上；企業用戶對你所說的這些沒有什麼感知；除了你說的“痛點”，用戶還有更多其它的“痛點”；所謂的場景，其實都是“盆景”。
如果這個問題沒想清楚，就不要指望企業客戶痛快買單。
實際上國內的大部分SaaS，既非少到沒用戶使用，但也沒達到非用不可的程度。也就是說，把有著美好前景的SaaS，做成了一個平庸的生意。
決定ToB生意的好壞有很多因素，其中“需求強度”起到了決定性的作用。
需求強度是需求行為中一個重要領域，對於ToB來說，就是SaaS對某些企業用戶的必需和迫切程度。對消費品的需求強度，已經可以進行充分的量化；而對ToB的需求強度量化，還沒看到。
為簡化問題和便於理解，我們按照ToB的目標需求，將需求強度形象化地分成三類，即：保健品、維生素和止痛藥。
這個類比未必準確，但並不影響我們對ToB需求強度分析的參照，而展開更直觀的商業思考。
02 你的SaaS是保健品、維生素，還是止痛藥？
看一門生意好壞，光有需求強度還不夠，其它因素也必須一併考慮。影響SaaS生意的其它關鍵因素包括：同類競爭程度、客單價和續費、生意門檻和銷售難度。
我們內心期望的是：SaaS是企業剛需、進入的是一片藍海、能賣個好價錢並持續續費、輕鬆就能搭出產品、渠道爭相代理，客戶願意掏錢。
然而，現實常常很骨感。
我們為此做出很多努力，但結果卻是花了錢而效果不佳。比如：加大研發投入，巨資做市場，地推式人海銷售戰術。
事實上，不去改變需求強度，而在外圍無論怎麼努力，也脫離不了平庸生意的事實。
我們來看一下不同需求強度，是如何影響SaaS生意的。
保健品SaaS
保健品廠家聲稱其產品在很多方面對健康有益，但通常卻是作用機理不清楚，實際效果不明顯或者稍有改善。如果不被洗腦，一般人很難堅持服用。消費者對保健品的需求強度低，因為它不是生活必需品。
對應到ToB，很像是通用SaaS平臺或工具，比如：IM、協作工具、OA、任務工具、文檔等。
一方面，因為中國企業IT普及率低，它們被認為有巨大市場空間。另一方面，它們主打的是工作效率，但效率的高低很難與達成各種業務目標掛起鉤來。
所以，它們的需求強度目前不高。
它們因較低的門檻，而形成國內佔比最大的SaaS品類。又因總有公司打免費牌，雖客戶數量龐大，卻始終沒變成一個正常生意。
ToB界的保健品生存並不容易，能否撐下去全看家底是否厚實。
維生素SaaS
維生素雖然不能治療和減緩病痛，但被普遍認為如果維生素缺乏，會對健康產生影響。服用維生素更像是為了完成一項令人心安的任務。
對應到ToB領域，類似於標準IT業務系統，特點是對應業務都有規範的定義。比如：CRM、財務、供應鏈、報稅、合同、費控報銷等，它們的作用是解決了企業信息化問題。
它們提高了生意的門檻，但減低同類競爭的同時，轉而變成與傳統軟件競爭。它們很少有免費的，因而有營收保證。同時銷售難度增大，需要專業營銷。
維生素SaaS的需求強度比保健品要高，隨信息化普及將有更大的企業市場，但消化掉這個市場可能需要較長時間。因國內SaaS大都集中在少數幾個業務領域，又有傳統ERP軟件公司轉型到SaaS，所以短期內的競爭仍然激烈。
如果參考ERP的市場拓展速度，斷言其中的某個業務（賽道）將會爆發，可能只是一廂情願。
止痛藥SaaS
疼痛可能讓人苦不堪言，而止痛藥可以快速緩解疼痛感。止痛藥不用推銷，疼痛者會主動買單。
同樣，企業用戶在達成某個業務目標，或者完成一項任務的過程中，也存在著嚴重的困難或障礙；如果你的SaaS能有效解除這些障礙，企業客戶也會毫不猶豫地購買。
止痛藥SaaS需求強度最高，同時由於業務細分使競爭性降低。重要的是，用戶一旦使用就可能會變成企業規範操作，相當於習慣的養成，SaaS最在乎的客戶生命週期就會持續。
對於止痛藥SaaS，常規的營銷方式都是浪費。Marketing的唯一作用，就是傳遞和告知潛在客戶：你有解除障礙的解決方案；而Sales的作用，就是觸發用戶去行動 。
止痛藥SaaS的需求邏輯是“業務目標達成邏輯”（參見上一篇文章），只要業務目標達成過程中存在障礙，就是止痛藥SaaS的機會。
這個邏輯使SaaS創業的路徑發生變化：即不再是先選一條賽道，做出產品，然後去營銷推廣產品。而是先找到某個業務目標達成過程中存在的障礙，開發針對性解決方案，最後做成產品。
推廣的路徑與之一致：針對用戶障礙，銷售解決方案，最後是產品支撐。
更為重要的是：止痛藥將SaaS優秀的生意模式發揮到最大，生意效率也更高。
03 中美SaaS對比，能比出什麼？
每每到此都不可避免地與美國SaaS比較一番，令人費解的是：那些SaaS在美國明明是止痛藥，為什麼到了中國就變成維生素，甚至是保健品？
以前往往把這個問題歸結是中國企業的問題，比如：信息化水平低、管理水平不高，甚至是水土不服等等。
我請教過不少美國同行，他們也沒有給出很好解釋；但從中瞭解到，美國SaaS快速發展得益於兩個重要方面：規則的紅利和創業的入口。
先說美國SaaS發展的一項紅利，是對企業經營合規要求，包括企業外部行為和內部流程。眾所周知，在美國做任何生意都不能超出各種規則的限制；經營過程的任何違規甚至違法，代價高到無法承受，而IT就是確保經營合規化的技術手段。比如，因為達成銷售目標過程中，最大障礙是各種違規風險，所以上CRM就是必須。
而國內對企業經營合規性的管控不嚴格，內部秩序也不重要。同樣的CRM移植到國內企業，就變成其它用途，沒CRM也能照常營業。
再說創業入口，成功的SaaS公司都是從“解決企業用戶的問題或障礙”入手 ，有的放矢地創業；而不是靠複製商業模式或者從技術入手。比如，我們一家美國合作伙伴，是“合同生命週期管理”領域的成功SaaS公司，其創始團隊都是律師。
國內的SaaS創業公司和投資人，喜歡用賽道論來定義創業方向；而實際上，“賽道”與需求強度沒有必然聯繫。
我們以企業協作領域的獨角獸Slack為例細說這個問題。企業協作這個賽道，在國內基本屬於維生素，甚至是保健品；但在美國Slack顯然是止痛藥。因為Slack至少找到並解決了美國企業用戶的兩個重要障礙。
首先，一家美國公司同時使用數個或數十個SaaS產品是常事，每天登入不同的SaaS做各種業務，令人難以忍受。其次，每個人的工作成果和業務知識散亂和難以找到，這會令知識工作者的工作變得千頭萬緒。
Slack用業務入口解決了業務的集成問題；用工作主線聚合了工作成果和知識。它終因解決了企業用戶這兩個難以繞開的障礙，而成為了止痛藥。
綜上所述，既然規則這個SaaS發展紅利，國內SaaS 目前沒有；這樣也只剩下一條路可走，創業起點就是要從做止痛藥開始。
04 從維生素到止痛藥
維生素不是最好的SaaS生意
在ToC的消費領域，從保健品到止痛藥都有市場；客戶數、客單價和復購率這幾個要素決定生意的好壞。
而ToB領域的SaaS生意則不同，首先是客單價（也就是訂閱費）不可能訂的很高；其次如果是非止痛藥SaaS，企業內部就很難固定為使用規範，復購（相當於續費）就難以實現。
維生素SaaS雖然能維持生意，但不是最好的SaaS生意模式。
止痛藥：更能發揮簡單的力量
維生素SaaS產品設計思路，是在標準業務基礎上，靠增加更多功能取勝，這與解決用戶業務障礙的邏輯偏得很遠。
比如Slack的“功能”就非常少；Zoom在視頻會議SaaS中也屬於簡約風格，但這並沒有影響它們在各自領域成為最好的止痛藥。
這個簡化邏輯，可能是SaaS初創公司能夠抗住互聯網巨頭，而逆襲成功的原因，比如Slack vs 微軟、Zoom vs 思科。
大公司憑藉資源實力，能夠做出任意複雜和龐大的系統；而小公司靠創新只做解決業務障礙的少數“功能”。
疫情能將維生素變成止痛藥？
疫情使部分行業的遠程辦公成為必需，開會和上課使視頻會議成為必需。
馬上就有媒體出來說：藉助疫情，SaaS要火。
按照止痛藥的邏輯，即克服
業務目標達成過程中的嚴重障礙，遠程辦公和視頻會議就是止痛藥。但是也不要忘了，SaaS生意必須解決持續性的問題。也就是說復工、復課後，大家仍然對遠程辦公和視頻會議抱有持續的熱情，成為工作日常。這有多大可能？首先，這些止痛藥不夠硬核，比如在線教育，真正的痛點不是疫情期間有無課上，而是你是否佔有頂級的教師資源。其次，復工後，主要障礙也就隨之消除了，它們不再是止痛藥了，很大可能不會繼續使用了（真的受夠了）。
最後，它們會保持本來的業務目的。疫情既不會催生，也不會改變什麼，一切都是自然進化的結果。要知道，OA十幾年前就有了，電視大學的出現則更早。
至於說自家的SaaS能夠幫助客戶渡過危機，甚至說能給客戶帶來更好機會。把保健品當作止痛藥賣就有點扯了。
中小企業也不容易，還是放過它們吧。無論是ToB公司、還是企業客戶，現在都不是疫情中找商機的時候；除非改做SaaS口罩。
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