几天前，被称为「住宿界的拼多多」、「
低配版的Airbnb」的印度酒店品牌 OYO 宣布将在全球范围内裁员 5000 人，其中中国市场占约 3000 人。
很多人把这解读为 OYO 要退出中国的信号，其实在去年下旬，已经有很多文章曝出 OYO 在中国的数据作假、人员管理混乱种种问题了。
今天来盘一盘，OYO 到底在靠什么赚钱，以及为什么它做不成低配版的 Airbnb。
01
从印度到中国
OYO 2013年发源自印度，那时印度市场有 180 万间「无品牌酒店」，但其中可以通过互联网预定的，只有 2%。
OYO 抓住了这一波机会，为酒店提供了装修、标准化酒店用品、PMS 管理系统等服务，将零散的印度廉价酒店整合起来，打通了线上销售窗口。用稍微唬人一点的词来说，这叫全流程生态闭环。
到了 2017 年，在印度市场卓有成效的 OYO 有了扩张市场的想法，中国广袤的下沉市场成了首要目标。
与中国酒店业主合作，OYO 先后推出了两种模式。
1.0 版本的主要动作是标准化酒店服务，也可以说是做酒店供应链上下游服务及卖 SOP 的，线上入驻 OYO 平台。就是印度的一套照搬了过来。而这过程中，OYO 不赚业主的钱。
OYO 目前不收取加盟费、房间改造费、品牌使用费等。只是签订合约，加盟后抽佣部分流水。
2019 年 6 月，OYO 又推出了 2.0 版本：
OYO 会按照一定数量的间夜和单价计算一个保障收益，先打给酒店。当月收入比这个收益多，则 OYO 和酒店共同分利；当月收入不到保障收益，酒店也可以保本。听起来怎么都不亏。
不过这个方案有一个关键变化：酒店的定价权归 OYO 所有。
据报道，过了半年不到，就已经有四分之三的酒店打算解约了。
OYO 与酒店业主合作的模式变化（图源自燃财经）
02
OYO 加盟模式为什么走不通？
从盈利模型上来看，酒店收入构成一般两部分：住宿收入 + 配套服务收入（包括餐饮、场地租赁等）
OYO 做的是单价 100 元以下单体酒店的生意，配套服务收入几乎没有，利润模型相对简单：
利润 = 收入（线上 + 线下） - 成本（装修成本 + 日常运营 + 人力成本）。
想增加利润，要么提高收入，要么压缩成本。
OYO 本来打的主意是，通过 OYO 供应链和 PMS 管理系统，减少运营和人力成本；再通过 OYO 平台带来线上收入，提升单体酒店利润空间。
在这样规模庞大的长期利润空间下，短期投入根本不值一提。为了在中国快速扩张圈地，OYO 2018 年就开始烧钱补贴酒店的装修费。直到去年年底，仍然放出话来要在中国再烧 7 个亿。
理性的想一下，这可行吗？
答案是：在印度或许有可行的机会，在中国没有。
为什么？因为中国的住宿 O2O 平台已经覆盖到只剩几家寡头了。
不管在哪个市场，OYO 的最大优势都不是成本端的缩减。
对于一个酒店集团来说，拼的是运营和人力成本的缩减。但对于 OYO 的酒店（60%以上不到 50 间房规模）来说，这种成本的缩减微乎其微。最大的优势还是在于，OYO 把印度线下的单体酒店线上化，给这些酒店增加了多一条收入渠道。
苏拉特Hotel Relax Inn酒店38岁业主吉加尔·拉卡达瓦拉(Jigar Lakdawala)去年12月与OYO签约，因为该公司承诺可能会将入住率提高15%。在OYO之前，拉卡达瓦拉把他的酒店放在聚合器上，只有10%的预订来自网上。他说，现在有40%的人在网上预订客房。
虽然线上渠道带来的收入提升也就 30%，不过对于酒店来说，总归是多赚了。
所以 OYO 在印度，本质上是以一个带流量的 O2O 平台出道的，核心满足的需求是增加了酒店的线上渠道收入。 这种模式本来是个正和博弈，但在中国，酒店线上渠道基本已经被 OTA 打通了，OYO 的增长空间见顶，所以和酒店就变成了零和博弈。和酒店的关系也从合作共赢变为了矛盾对立。
没有订单流量的 OYO，只能被携程和美团按着头打。
去年10月（2018年），携程、美团等在线旅游平台对OYO进行“封杀”，而携程、美团是OYO和酒店业主合作的重要流量入口。这对OYO及平台上的业主均造成了很大影响。
为了重新和美团、携程达成合作，OYO将为每一家酒店上线美团付出5万元通道费，为携程则付出2万元，合计付出的成本是6亿元，同时每笔成交订单还要额外支付20%的服务费。
意识到有订单才有话语权的 OYO，推出了 2.0 合作模式：保障酒店业主基础收益，但要掌握酒店的定价权。
在这里酒店和 OYO 平台有个明显的利益冲突：
OYO 的首要目的肯定不是帮酒店卖房，而是给 OYO 平台引流，但酒店的目的是保本的基础上溢价。
对于四五线的单体酒店客群来说，最直接的引流抓手就是低价。于是，OYO 拿着业主市场价 100 元左右的房源，以极低价格（40-80元）卖给房客。
这种情形下，酒店业主翻脸是必然的。
1.0 模式虽然从收入上没有给酒店业主带来太多额外价值，但装修、运营管理标准化还是带来了一定的价值，二者仍然可以共存。
2.0 模式则直接把酒店业主推向了 OYO 的对立面。
另外一件有意思的小事是，OYO 也曾尝试扩展业务模型，进军餐饮业。
去年 9 月，OYO 在西安火车站旁开了一家咖啡店，名字叫：芬然咖啡。
OYO 进军餐饮业（图片源自 OYO 官网）
使用的还是高品级阿拉比卡咖啡豆，和隔壁某民族之光咖啡品牌的选品眼光都一样。
我去大众点评上搜了这家店，在火车站旁开业三个月多，一颗星一条评论都没有，看来 OYO 这条路走的也没那么顺畅。
芬然咖啡大众点评截图
03
OYO 做不成低配版 Airbnb
先说结论原因：
- 经济型酒店市场空间，逐见天花板；
- 互联网 O2O 平台的最大价值是网络效应，而 OYO 的人群决定了他无法平台化。
第一，近几年的经济型酒店随着供给逐渐过剩，增速放缓且竞争愈加激烈。
一方面，同质化竞争下收入端ADR（平均日间价格，AverageDailyRate）难以提升，但在成本端，租金、人工成本却一直上涨，导致行业利润率下滑。另一方面，随着消费者对酒店品牌和服务的要求不断提升，新进入者门槛明显提升。
OYO 一开始就选在了一片下行市场中；而 Airbnb 则是开拓了一片特色化住宿的新土地。从这一点上就决定了二者的未来空间不同。
第二，为什么 OYO 无法平台化？
因为网络效应级别不够。
什么是网络效应级别？举两个例子：
一是 Airbnb。
因为旅游本身的全球性，以及 Airbnb 客群的丰富度，决定了 Airbnb 覆盖的是全旅游市场人群。Airbnb 在伦敦增加了一套房源，对于计划去欧洲旅行的我来说，是多了一个选择。因此 Airbnb 的网络效应是全球级的。
二是携程。
携程深耕的是中国业务，范围涵盖出行、住宿，住宿选择从五星酒店到火车站旁小旅馆都有。携程再添加任何城市之间移动的相关服务业务，于我而言都是减少了使用另外网站的成本。因此携程的网络效应是全国级的。
三看 OYO 。
均价不到 100 的经济型酒店决定了 OYO 的客群集中在了下沉市场的低净值人群中。这部分人的旅游、差旅需求都相对较少。
一名深入参与过OYO在中国运营的负责人对界面新闻记者说，中国的非品牌酒店生态跟印度截然不同，这一类酒店的主要客源是来自于步入式，即开个房打麻将，有亲戚来住一住的本地顾客，而这已经占了顾客来源的70%。
OYO 的网络效应更近似是
城市级的。
这就相当于局域网打互联网，怎么打？
其实即使是 Airbnb，坐拥全球的特色民宿，但旅游相关业态不够丰富，也面临着 OTA 平台导流民宿房源的威胁。而 Airbnb 从 2016 年就开始新一轮的护城河建设，推出新业务 Experience，把 Airbnb 往更多元的 OTA 平台方向打造。虽然最近因为疫情影响，Airbnb 的 IPO 被推迟，不过我仍然看好 Airbnb 的长期价值，希望有机会能再次入股。
反观 OYO ，做平台的护城河在哪里呢？
不过本着大家都不傻原则，也有一种可能，OYO 赚钱方式不是 To B，也不是 To C，而是第三种。
不过那就是另外一个领域的话题了。
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参考文章：
《新经济打法入侵“无品牌经济连锁酒店“，oyo 要先做规模化扩张、再做精细化运营？》 ——来源：OYO 官方网站 https://www.oyohotels.cn/news/429.html
《硅谷封面｜重塑了印度酒店市场的OYO真能颠覆全球酒店行业吗？》 ——来源：硅谷封面https://new.qq.com/omn/20190703/20190703A0C4KP00.html
《OYO 的流血转型能成功吗？》 ——来源：虎嗅 https://m.huxiu.com/article/306347.html
《2018年中国酒店行业发展现状分析》 ——来源：前瞻经济学人 https://www.qianzhan.com/analyst/detail/220/180228-f7c89675.html
《OYO中国困局：裁员，造假，本土团队沦为“傀儡”》 ——来源：界面 https://tech.ifeng.com/c/7nojPqdXTiy
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