新型便利店行业研究报告
壹流研究出品
精华版约7000字，阅读全文约需18分钟
公开数据显示，中国的线下消费正持续回暖。相比超市、百货业态的销售额在过去三年出现的明显增速下滑，便利店行业销售增速在过去七年持续保持在9%的水平以上。经济的持续增长、年轻消费人群的崛起、政策的支持以及资本和零售业企业的介入，成为便利店过去几年稳定增长的驱动因素。
随着生活节奏的提升，工作压力的增大，消费者对生活的即时便利的需求不断提升。在互联网线上流量红利将尽的时代，线下零售商们都开展了积极策略：全家计划到2024年达到1万家店;罗森计划从目前的约千店规模，到2020年达到3000家，到2025年达到1万家店;7-11则希望每一到两年在一个新城市进行布局，在主要城市每年新开30-40家门店。
目前零售行业在线上已是一片红海，而线下零售变革的临界点也已经来临，在传统零售商跑马圈地的同时，能和消费者有更多互动或更贴近消费者的新型便利店也逐渐出现。
流量的获取已成为当前各商业模式博弈的关键因素之一，而80后、90后消费的占比增长，则是改变市场格局的重要催化剂。
在都市化和人口结构变化大潮下，80后、90后的年轻一代逐渐成为当今社会的主力消费人群，与上一代消费者不同，新一代消费者更加注重便捷、个性、高品质的购物体验。此前，便利店是传统零售最前端，是距离消费者最后一公里的服务站点，但通过APP打通线上线下的新型便利店的出现将这一服务点提前到了消费者身边的最后十米，更接近消费者也更碎片化。满足了消费者在以办公室为消费场景下的近距离无计划、即时性的消费需求，可以获得来自线下的稳固流量。
在本文中，壹流研究将针对新型便利店业态现状、明星企业、存在问题等方面，剖析大消费风口下的新零售最佳模式。
二、行业现状
【此处省略新型便利店行业现状分析，仅完整版可见】
三、明星玩家
1、便利蜂
1）创立过程
A. 时间：2016年11月
B. 规模：根据便利蜂APP数据，目前，便利蜂在北京拥有41家门店，提供用户APP自助结账、预定自提、配送到家等服务。商品除便利店日常配备的休闲食品、日用百货外，还提供大量的鲜食。购物过程既包括市场潜力巨大的便利店模式，又包括移动端的自助购物模式。
2）融资情况：
A轮，3亿美元，投资方为斑马资本
3）核心团队：
便利蜂由庄辰超、王紫共同创办。庄辰超系前去哪儿创始人兼CEO。王紫曾为7-11北京大区经理，并曾创办邻家便利店。
4）业务模式：
A. 特点：
a、门店：便利蜂大部分门店都开在了商铺，并且以高于市场2至3倍的租金变相抬高了整体租赁价格。从店铺面积上来看，相对于100平米左右的传统便利店更大，并且在陈设上把“不差钱”演绎到了极致，以宽敞利落的门店陈设区分于传统的拥挤便利店，对顾客来说购物体验无疑是可以提升的，但是在零售从业者眼里，这是被白白浪费的银子。
b、代工厂：便利蜂大手笔买断北京7-Eleven的鲜食合作工厂呀咪呀咪，门店售卖的大部分面包都是直接从代工厂定制的，只有少数来自曼可顿这些品牌。便利蜂代加工的面包，保质期普遍在4天到7天之间，抛去上架和下架的时间，能够陈列销售的时间十分有限。对于消费者来说，这些差异化商品的购物体验有助于提高品牌忠诚度，但同时也意味着高额的供应链成本。此外，品牌面包往往是便利店的退货率最高的商品，但是代加工的商品，是没有办法退给工厂，所以损耗成本很高。
c、人员：据公开报道，便利蜂仍处在招聘中，从一线BD、BD经理到城市经理、区域经理、大区经理，有很大一部分来自原去哪网，此外，还有部分员工来自成熟便利店的高薪挖角。
d、共享单车：便利蜂还推出了自己的便利蜂单车，不过便利蜂单车只能在便利蜂APP内扫码使用，目前还处于烧钱阶段，从体量上来说也与共享单车第一梯队相距甚远，更像是对便利蜂用户的关怀服务。
e、无人货架：今年9月，有消息称便利蜂将正式入局无人货架，且该项目将独立运作。从流量入口角度来看，无人货架的发展势必会对便利店的流量产生一定影响，因为无人货架与便利店的主要受众一致，但无人货架离消费者更近，相同产品、价格差异不大情况下，更近意味着更容易被选择。对于便利店而言，与其等待被收割流量，不如主动出击、自己去做便利店周边3公里以内的办公室无人货架。
从目前流露的资料来看，便利蜂的办公室货架有三种，除了包括普通货架常见的零食简易货架、冷藏柜/冰箱等，还有新增的热柜。从货架的配置能看得出，鲜食、热食、便当、饮料等都将是便利蜂无人货架选品的重点，这些也正是便利蜂主体模式便利店的强项。有传闻声称便利蜂发展并不顺利，此次进军无人货架，或许正是破局的方式之一。
B. 优势
从形式上来说，便利店和无人货架可以互为补充。便利店可以充当仓店一体的角色，从而节约掉专门的仓储和物流成本，也无需专门的补货团队，店员在便利店非高峰期可以进行补货。无人货架则由于其掌握了消费者“最后十米”的贴近性，因而品牌强化和导流作用不可小觑。此外，多种形式的无人货架可以避免同质化竞争，拉开技术差距，在市场厮杀中掌握占据更大的主动性。而且，无人货架也能贡献一些成交量、作为便利店高峰时期分流工具（如接受早餐/午餐预定，提前送到货架热柜）、以及提供新品展示机会等。
C. 劣势
无论是便利店领域、共享单车领域，还是无人货架领域都已有明星企业出现，市场已经进入生死搏杀的红海阶段。而随着资本的大举入局，便利蜂的资金优势不再明显，作为新生力量在巨头手中“抢食”，相比更早的入局者将更为艰难。
在便利店运营上，便利蜂不设收款终端，自助收款，需要在便利蜂APP上使用扫一扫功能，完成后还需要到收银台排队让店员核对商品和付款信息。同时，便利店的鲜食商品也不是24小时提供。
从便利蜂APP使用体验来说，即使选择绑定微信账号也无法直接登录，除了多点两下之外和用手机账号登录没有任何区别。并且， APP自助结账功能必须连接店内WiFi或扫描店内二维码才能使用。
APP承载着便利蜂连接线上线下，向产业上游延展的愿景。不过从整体来看，相比于接入第三方送餐平台的便利店，便利蜂并没有通过APP形成足够有竞争力的差异化，即将发力的无人货架或许是便利蜂的破局之道，补贴停掉后如何吸引顾客继续停留在APP，则是便利蜂之后需要思考的问题。
D. 出路
a、利用团队背景，发挥差异性竞争
公开数据显示，随着消费者人均可支配收入的增加，服务性消费明显上涨，包括文化娱乐、教育、医疗、旅游、生活服务等服务和体验式消费。
便利蜂创始人庄辰超作为曾经去哪网的创始人兼CEO，与旅游出行网站去哪网的关系密不可分。从经营业务上来看，便利蜂可以跨界与去哪网合作，在店内及APP内设置特价机票、特价旅游线路即时推荐位，符合便利蜂主要受众群体“说走就走的旅行”诉求，也能在日渐同质化的便利店竞争中差异性出位。
b、深耕咖啡领域，直击消费者刚需
目前，便利店出售现磨咖啡几乎已经成为了连锁便利店的标配。而便利店选择做精简版咖啡厅的理由，跟自身的消费人群有很大关系。通常来说，便利店的主力消费者为对价格不太敏感的学生及白领，提供的现磨咖啡消费者多为快节奏都市生活的上班族，大多数时间买咖啡是基于工作压力的刚需。
消费者对于便利店咖啡的印象，往往是便宜、高效、方便，对咖啡本身口感期望值较为宽容。同时，星巴克、Costa等提供花式咖啡的传统咖啡店依旧是咖啡行业的主流业态。
从操作难度来看，摩卡、拿铁、卡布奇诺等花式咖啡往往是以意式浓缩咖啡为基底，进行简单的调味而制作的。在便利店普遍搭售咖啡的前提下，便利蜂可以对门店店员进行简单的咖啡师培训，使之能够胜任简单的花式咖啡制作，从而在便利店咖啡领域提供差异化商品。
c、学习国外经验，建立新的便民服务线
将便利店打造成服务项目更丰富的综合设施，是在便利店领域竞争日益激烈的形势下的新出路。便利店的领军品牌“全家”在进入卡拉OK、洗衣房业务后，近日又宣布将推出24小时健身房业务。从商业模式来看，便利店的24小时营业模式无疑可以让其附加业态具有极大的吸引力。此外，使用卡拉OK、等待洗衣、甚至健身间隙都可以为便利店带来更多客流。便利店提供的健康食品、食品饮料补给、毛巾、洗浴用品等也可以吸引健身消费者，而且在这样的氛围下，健康与美容相关的商品也更容易让消费者产生兴趣。
便利蜂门店选址往往在写字楼附近的黄金商圈，而且门店布局上往往处于“浪费坪效”的状态，结合全家的融合模式，便利蜂可以提供一些占地面积小、且翻台率高的商业模式，如肩颈按摩沙龙、欢唱卡拉OK、迷你影吧，甚至可以入驻知名面包房，提供足够差异的服务。
d、开发网红商品，发展跨行业融合业务
在便利店业态最为发达的日本，世界上最大的便利店集团7-11不仅提供日常休闲食品、日用百货等标准化商品，而且善于与不同商业模式跨界合作，并推出网红商品。举例来说，“7 lifestyle BOTANICAL FORCE”是7-11与FANCL共同合作的护肤品牌，其中“美容卸妆精油”人气最旺，在各大导购网站也是备受好评的清洁产品。此外，7-11与KOSE高丝共同开发的人气品牌“雪肌粹”，全日本只能在 7-11 买到，不仅在日本本土大受好评，在海外也享有很高的评价，已成为代购的必买品牌。
相比之下，便利蜂的受众多为学生和白领，由于中国消费者购买化妆护肤品的渠道往往不是便利店的消费习惯，可以与开价国货品牌开发限量版包装来“养市场”。这类品牌往往单价不高，功能性和品质会让消费者产生“物超所值”的欣悦感。同时，限量版包装也容易击中消费者“颜值至上”痛点，便于培养网红商品。
2、猩便利
1）创立过程
A. 时间：2017年6月
B. 规模：根据公开数据，目前猩便利无人货架布点规模已经超过1万架，规模堪称第一。此外，猩便利已在上海开设2家APP打通门店。
2）融资情况：
A、天使轮：1亿元，投资方为光速中国
B、A轮：3.8亿元，投资方为红杉中国
3）核心团队：
创始人兼CEO吕广渝、联合创始人兼总裁司江华、联合创始人兼COO晓村、联合创始人兼CTO蒋一新、联合创始人兼高级副总裁张宇辉
4）业务模式：
【此处省略猩便利商业模式剖析，仅完整版可见】
3、果小美
1）创立过程
A. 时间：2017年6月
B. 规模：公开数据显示，目前果小美已在北京、上海、成都、南京等11个一二线城市开启了无人货架业务。
2）融资情况：
A、天使轮：数百万元，投资方为IDG资本、峰瑞资本、雕爷牛腩创始人孟醒、热电场创始人兼CEO罗西
B、Pre-A轮：数千万元，投资方为IDG资本
C、A轮：1000万美元，投资方为蓝驰创投、IDG资本、峰瑞资本
D、B轮：7000万美元，投资方未公开
E、C轮：5000万美元，投资方为祥峰投资、IDG资本、德商资本、弘合基金、蓝驰创投
此外，有消息称，果小美未对外公开的投资方包括阿里巴巴“十八罗汉”之一谢世煌掌管的湖畔山南。
3）核心团队：
创始人阎利珉曾是阿里聚划算创始人，公司骨干成员中囊括了阿里、美团、京东、平安、沃尔玛等资深业内人士。
4）业务模式：
【此处省略果小美商业模式剖析，仅完整版可见】
四、存在问题
【此处省略新型便利店目前所存在的问题分析，仅完整版可见】
五、研究结论
1、行业趋势
1）贴近消费者业态将长足发展
在“懒人经济”火热的当下，适合新消费主力的，方便、快捷、高品质的零售业态才能够得到发展。无论是离消费者“最后一公里”的新型便利店，还是离消费者“最后十米”的无人货架都是迎合着懒人经济发展的。
这些新型便利店整体上还是一个零售本质的生意，未来无人货架的市场红利不会局限在办公室领域。无人货架只是引线，点燃线下场景革命的新一轮红利。场景革命不会局限于办公室，还可以延伸到更多场景，到更多碎片化的情境中，甚至延伸到消费者家中。
2）生鲜化将成为行业壁垒
鲜食商品具有高客单价、高毛利、高频刚需和粘性强等特点，无论是从带动人气，销售共享，包括带动周边商品销售来说，鲜食都是零售便利业态的重头戏，也是无人货架是入局者试图构建起的第一个行业壁垒。
包括便当在内的鲜食是60％-70％消费者走进便利店的原因。它是便利店的“强目的性”产品。而在无人货架领域，生鲜化的发展趋势几乎是人人认同的。
生鲜化的运营难度会高于目前商品的难度，考验的是企业的供应链能力。在无人货架领域，供应链包括前端采购选品的能力、仓库存储能力以及配送能力。其中，仓储和配送环节很大程度上决定了一家企业能否做生鲜。
3）市场进入拼规模和资本阶段
新资本新玩家的介入让零售行业有了更高关注，同时让贴近消费者的新型便利店更加互联网化，更加重视服务个人的即时需求，把服务物化为商品。在线下单、送货上门或直接入驻办公室也逐渐发展成为新型便利店的服务项目。
办公室零售赛道有亿级的规模，无人货架是一个非常好的切入点，是推动线上线下融合很好的场景，吸引了资本的目光，越来越多的“局外人”开始介入新零售行业，其中不仅有阿里巴巴、京东这样的电商巨头希望通过涉足新零售来推进全渠道的布局，也有便利蜂这样互联网和零售领域的跨界“联姻”，还有猩便利、果小美这样的新生业态。
资本的涌入将加速推进传统模式的技术革新。以供应商为例，过去更多为大卖场供货，产品设计也是为超市消费群体所定制。现在供应商也开始生产适合新型便利店的商品设备，在包装、货架、冷藏冷冻柜上开始更多考虑小型业态的需求。
在资本的推动下，在新零售未来竞争领域，很快会发生并购和收购，没有供应链和底层技术的小玩家很快会退场，拥有自有物流和供应链将成为竞争的关键。缺乏自有物流和供应链的业态，将被第一梯队抛弃，只能作为追风者，跟随在真正具有话语权的玩家身后。
4）品牌地区化将是未来趋势
无人货架等新型便利店行业，虽然有很多创业企业进入，但本质都是一门零售的生意。零售的生意就意味着有很强的地域性，很难一家独大。
从便利店的经验来看，便利店的地域性发展差异十分明显，除了美宜佳、全家、7-Eleven 和罗森等少数几家进行了多地区布局，其他便利店企业主要以所在的省、市为中心进行发展和延伸，经营区域相对局限。
而无人货架等新零售作为便利店业务的延伸，根据品牌推进路线的差别，在不同城市也存在品牌分布不均的现象。
区域品牌的扩张、新进资本的助力，使得新型便利店业态在保持高速发展的同时，竞争也进一步加剧，同时，发展空间在进一步被释放的同时，竞争压力也在进一步增大。
2、值得看好业态
1）强调自有品牌业态是未来必然方向
众所周知，在零售业态中，如果全部只卖标准化的产品，很难保持高毛利。事实上，品牌化是国际领先的零售企业的重要发展方向。自有品牌使得零售企业能够通过高品质、差异化的商品向消费者传递独特的品质和价值理念，有助于企业更好地满足不同类型消费者的细分需求。
在全球便利店业态中，自营品牌的占比早已大幅提高。无论是自营品牌的面包，还是自营品牌的盒饭，又或者是自营品牌的咖啡，通过自营品牌，便利店摆脱了单一的渠道分发平台，还兼具了商品严选以及品牌打造的功能，能大大增加商品的差异性，提升品牌差异度，增加消费者粘性。这种商品的独占性，将成为企业最核心的竞争力。
2）融合其他消费模式业态
电子商务企业布局线下，网络零售增速逐年放缓已成事实。随着新零售时代的来临，线上线下融合的趋势正成为影响零售业态发展的重要因素。
在未来新零售领域，比拼的是三个阶段的竞争力，首先是要比谁布点更快更多，其次是运营能力，新零售要考虑切中用户场景、需求，前置商品到用户身边。第三是供应链，通过数据跟踪用户需求的变化。
不管是线下货架还是线上APP，都可以是广告和其他信息的载体，甚至可以从广告再延伸出流量，包括有活动时可以互相导流等。
如果要在现有零售业态基础上寻求新的利润增长点，答案是：不只有零售，还有能带动销售的其他业态。尽可能覆盖消费者生活中的各种需求，而不只是到便利店活着货架买盒创口贴或是买瓶水那么简单。
纵观现在中国便利店市场，10万家便利店、1300亿的市场规模、每万人1-2家的密度，还远远无法与日本欧美的成熟市场相比。功能更全，服务更完善的新型便利店有着广阔的增长空间。
这些新型便利店业态是基于互联网、人工智能、智能硬件和移动支付等技术支持下的创新方式，在消费者角度，通过更加精准的SKU组合、更加快捷商品获取，高效的支付方式创造新的价值，这个业态好不好，最终由消费者决定
就目前来说，融合互联网技术和物联网的无人零售吸引了资本的关注，也提供了一种新奇的消费体验，但随着竞争的日趋激烈，目前激战正酣的新型便利店圈子还会越来越小，到中后期能存活的企业可能只有几家，最终会以什么形式留下，还有待观望。
—END—
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