导语
2010 年，不到 30 岁的喻烜，作为安博教育集团前副总裁，带领安博教育于纽交所上市。2019 年，作为京翰教育集团总裁、京翰教育未来校区总设计师的喻烜，带领这家成立了近 20 年的纯线下 K12 教培机构，开始了 OMO 模式尝试：落地未来校区，发布优势养育产品。在喻烜看来，OMO 将成为教育机构的下一个主战场，而京翰教育，势必要抓住这一前所未见的机遇，直面挑战，躬身入局，推动 OMO 这一新物种加速进化，直至成熟。
1重新定义体验、重构成本结构的 OMO
鲸媒体：2019 年 OMO 被热议，各家教育机构也在争夺定义权。您觉得什么才是教育领域的OMO ？
喻烜：京翰在 2019 年提出要整体战略转型 OMO ，我们一开始定义完整的 OMO 就不仅是线上和线下在某个环节的融合，更是整体教学服务的融合，是一种新物种，是全新的商业模式、全新的线上线下用户体验。
互联网包括移动互联网、AI、云，会必不可少地成为教学、教研、招生获客、教务服务的工具，从老师到教务服务人员到学生到家长，全部帮助重构用户体验。比如说，获客既可以线上也可以线下，选择在线教育的家长和学生可以到线下店来体验签约，不定期地跟老师面对面交流；教学既可以线上也可以线下，甚至可以把线上和线下授课进行排列组合，通过不定期的师生线下见面和授课，拉近亲密度，提升粘性和教学结果。我觉得一个学生跟一个老师，两人从来没有见过面和他们不定期见面，这是两种完全不同的体验。
尤其线下体验，需要被重新定义。2019 年，京翰拿出了一些传统校区，打造成未来校区，重新构建线上和线下融合的生态。老师线上线下授课的同时可以用到云端的教研内容来提升教学质量。学生可以通过线下校区的 AI 学习一体机和互联网开放的线上工具和内容，既可以听线下老师讲解也可以自学。整个学校通过教育云后台控制，家长可以远程观看每个学生每次上课的情况。总结来说，OMO 是一个机构赋能老师，互联网赋能学生，互联网服务家长的过程。不仅线上线下环节被颠覆，而且同时形成一个闭环。学生在线下校区可以用智能 AI 一体机和教研云服务，在家里同样也可以这样学习。
鲸媒体：这次疫情对京翰未来校区的 OMO 布局有什么影响？
喻烜：2020 年的这场疫情发生得始料未及。对京翰来讲，说来可巧，我们过去做的种种准备工作，在这次疫情期间都用上了。
教学方面，京翰一直有个自研的在线学习平台叫博乐在线。虽然没有对外大规模宣传，但不管传统校区还是未来校区，前台都挂着博乐在线的招牌。之前是为了方便离校远的孩子在家长忙的工作日能通过在线平台进行学习，这次疫情线下所有学生一口气都切换到线上，用的就是博乐在线。
教务方面，京翰一直以来是以教学质量和教学服务双轨结合来做的老牌线下机构，所谓双轨，一轨是教学，另一轨就是教务。特别是对以一对一为主的教育机构，教务在个性化教学里占着举足轻重的作用。我们对教育的理解是，教学解决的是知识点和解题方法的问题，教务解决的是学习态度、学习习惯、情感价值观的问题。孩子能提高成绩，一部分原因是掌握了知识点和解题方法，还有很重要的一部分原因是改变了学习态度和学习习惯，情感需求被满足了。大家都知道，所有教育机构都会做知识点切片。
但疫情之前，我们就开始做教务服务切片系统。因为虽然我们教务一线的老师个人能力强又勤奋，但京翰希望通过教务服务切片的系统平台，把老师的个人能力变成系统的能力。一方面让系统对教务老师赋能，另一方面把教务老师个人的勤奋变成系统的要求。2019 年，我们从需求分析到开发平台，一直在做教务服务切片系统。这次疫情发生后，很多教务环节不能在线下完成，我们马上就搬到企业微信、钉钉、个人微信平台上来做。过去做教务切片系统的过程中，因为把所有教务工作分得非常细，所以对我们这次远程管理教务人员，起到了举足轻重的作用。2020 年，我们还会把教务切片系统作为一个 IT 平台推出来。教研方面，这次学生用博乐在线切换到在线上课的过程中，我们发现比选择什么样的在线教学工具更重要的是，对在线上课的老师和教研组提出了全新的要求。如果用在线教学工具来教，那么教研准备教案、试卷，线下那套就完全不行了。原来老师拿个纸质卷子，在线下就能跟学生聊，但现在纸质卷子明显没那么好用了。2019 年，我们将组卷、布置作业全部智能化，将 4300 个知识点切片化、短视频化，所有教案 PPT 化，但没有在全公司推 。只有未来校区作为先锋队在推行使用。但这次疫情来了，瞬间全员行动，从之前自上而下推，变成了大家主动自下而上问。整个公司全面铺开用上了，很多校区也一下子不谋而合用上了。
另外，我们在社群运营和线上获客系统方面，两年前就开始部署钉钉、企业微信。但因为企业微信和个人微信之间打通得没那么顺畅，所以一直不是主要渠道。疫情期间，企业微信等工具和服务器升级，包括功能拓展等，让我们全面用上了这些工具。社群运营，原来在个人微信上做，现在全部统一到企业微信上来做。新签、招生、获客的环节全部在线打通，销售线条人员的工作也全部用企业微信来管理。
从这四个方面来讲，所有员工从大年二十九开始，就发现他们的工作内容、工作工具和工作方式在不断迭代，一个个变化接踵而至，我们变成了一个学习型的组织。
鲸媒体：为什么在社群运营和线上获客方面，最终会选择企业微信？
喻烜：以前大家都一个办公室上班，做社群运营好，服务客户也好，都用个人微信群。我们的教务副校长或者校长还能跟班主任见面开会，检查约访情况。但是现在工作全部在线，我们又不可能把公司几千名员工使用个人微信的情况做统计。企业微信就不一样了，我们用不到一周的时间，要求所有教辅人员把跟老客户的对话、咨询师和新客户的对话，全部搬到企业微信上来，这样很快就可以统计出工作的后台数据。每一个老师每天发起多少客户对话？回复时间多长？回复率百分之多少？每天新增了多少群？每天群里面进了多少人？这些群都是什么级别？企业微信实际上就是把以前没办法管理的个人微信变得可管理。我们以校区、大区城市甚至以公司集团总部为不同管理单位，去管理我们与客户之间发起的所有对话，把以前个人微信上的对话以及社群营销的结果，全用数据和图表的方式展现，这大大方便了管理人员的工作，提升了效率。
企业微信对招生获客和在微信生态进行管理有非常大的效率提升，对于教育机构，做 OMO 其实是一个有力的工具。所以我们做了一个决定，在国家宣布课外辅导机构能够正常开业，疫情彻底结束之前，我们不打算线下复工。因为我们觉得再用这种线上方式工作一段时间，更有利于我们做 OMO。
其实京翰做 OMO 不是因为疫情才做，是因为我们自己看准了这条路。我们把 OMO 当成一个新物种来做，而不是简单地把线上的东西掺和一点到线下里头。我们一直在思考，这个新物种到底应该长什么样？像京翰这种原来在线下深耕 19 年的机构，现在线上有哪些东西能够帮助和提升我们的用户体验，甚至去重构成本？
鲸媒体：您觉得 OMO 不仅可以重新定义线上线下的体验，也可以重构成本结构吗？具体怎么讲？
喻烜：京翰一直都很重视服务和个性化，很少去做大班课，甚至连直播引流课，都是一个一个城市去做。因为我们不想一次直播来几百人，那对于我们这种强调个性化的机构而言，客户体验并不好。但是，像很多教育机构在用的双师、母子班等工具，京翰也一直在用。我们把助教这个环节，也就是所谓大班上课、小班服务里的服务环节，看得很重。所以对京翰来说， OMO 对成本结构的重塑，体现在几个比较重要的环节上。
第一，我们把以前的大班课切割成大班教学和小班服务。那这样，老师的课酬成本结构就发生了变化。以前可能每个班都得配一个老师，现在一个最重要的老师开大班上课，然后小班里班主任进行服务。这种模式用在我们的引流课和跟社群运营配套的爆款试听课里，大大地节省了人员成本，但同时又没有降低客户体验。
第二，过去我们非常依赖老师的个人能力，一定要请到一线非常有教学经验的老师。在京翰 20年积累的基础上，现在我们有了很强的教研平台，包括刚才说的教学切片系统、教务切片系统等等，所以现在
再去培训和辅导一个新员工成为一个高产员工，时间更短，更容易了。这样整体人员成本就被降低了。第三，因为线下空间有限，所以教学机构都在讲坪效。原来线下一个校区能服务 200 人，现在通过线上接入一部分学生，然后把线上和线下教学做一些排列组合，那一个校区就可能服务 400 甚至 600 个学生，这样坪效就提高了，包括房租、地面设施在内的成本结构就被优化了。
所以我觉得从老师课酬成本、员工培训成本、地面物业成本这三个维度，OMO 充分地调整了我们的成本结构。
2重点、难点、特点
鲸媒体：2020 年京翰教育的发展重点是什么呢？有受疫情什么影响吗？
喻烜：即使经过疫情这么一个波折，我们的发展重点还是跟之前非常一致：一是继续拓展未来校区的版图，打磨未来校区的产品和服务；二是把京翰教育在 2019 年所打造的、家校联动以实现孩子个性化培养的「优势养育体系」落地到所有校区里，全面渗透进产品和服务里。
之前第一批未来校区布局在重庆、成都、武汉、广州、天津、太原 6 个新一线城市，这 9 个未来校区在 2019 年 9 月份已经全部开业。未来校区采用的就是 OMO 模式，全面升级和研发了京翰个性化、微课堂、翰林语文、雏鹰数学、蓝鲸科学、晚辅导、博乐在线、V+英语、艺考特训、志愿填报、国际游学等一系列优质多元的课程产品，对各个学科的知识点都进行了知识图谱切片化，老师会根据学生的个性化学习需求，量身定制教学方案，分析哪个知识点适合线下辅导，哪个知识点适合线上讲授，用线下课堂学习打牢基础，线上专题课巩固重难点，课后 AI 辅导等方式查缺补漏。
未来校区是用在线的方式更好地去解决教学问题，但孩子的学习习惯、学习态度、情感和价值观的问题，单靠教培机构肯定不行，需要和家庭共同去解决。优势养育的「养」是家庭要做的事，「育」是学校和家庭共同做的事。那什么是优势呢？优势其实就是发挥每个人的特长。每一个孩子都是不同的烟火，有他独特的一面，只有个性化的教育才能够把每个孩子独特的一面发挥出来，扬长避短。过去 20 年，京翰在教学和跟家长配合去教育的过程中，有许许多多的思考和积累，吸取了国内国外许多的教育理论，用了正面管教、双向养育、非暴力沟通等一系列优势养育的工具、手段和方法论，实践沉淀后就整合到了目前京翰优势养育体系中。我认为这个体系非常适合个性化教育的机构去做。
至于受疫情什么影响，其实优势养育体系的理念和模型跟技术关系不大，受疫情影响也不大，关键是如何渗透到教学服务的每个环节里，传播到家庭中去，让家长和学校一起共同努力、培养孩子。这次疫情期间有什么改变的话，就是家长有更多时间和兴趣在陪伴孩子的同时听我们去讲优势养育的理念，所以我们在疫情期间，
在京翰优势养育家长学院的平台上，开展了很多优势养育的线上直播课。总结来说，OMO 和优势养育体系是平行的两条线。OMO 是我们对于整体业务环节的探讨和思考，优势养育是我们对教育的本质、给客户带来什么价值的思考。不过优势养育一定会为 OMO 服务，OMO 回过头来会帮助落地优势养育体系，两者相互成就。
鲸媒体：您觉得如果要继续推动京翰在全国的 OMO 布局，难点是什么？
喻烜：难点可能有两个，首先是资金。OMO 是两条腿走路，线上和线下融合。线下这条腿本来就比较「重」，想在全国所有主要城市都开地面店，这投资得是个什么量级？毫无疑问，OMO 需要雄厚的资金支持。
再一个难点就是人才。OMO 在做产品和服务升级的过程中，需要对整个人才梯队进行培训升级。京翰希望有更多具有技术和使用互联网能力的老师、教学服务人员和管理人才加入。而这次疫情让我们所有一线员工上下同心，达成了两点共识：第一，在线这件事情，京翰可以做。第二，在线这件事，对京翰未来的商业模式很有价值，并且京翰人能做到。所以我觉得这次疫情带给京翰最大的收获就是人心更齐了，组织结构更高效了。在疫情期间，我们的团队，两周内把教学线上化的问题全部解决，然后再用两周时间解决教务以及获客的线上化，再用一周的时间，把管理工作线上化。一个月内，对于公司提出的 OMO 战略，每个人都认同，每个人都践行，每个人都感慨，说原来以前公司说的 OMO 方向，对做线下的机构也有这么大的好处，也有这么多的可能性。
鲸媒体：您觉得京翰做 OMO，与其他机构相区别的特点是什么？
喻烜：我相信未来一定会有巨头去做彻头彻尾的 OMO。因为对巨头来讲，OMO 是一个实验场，可以调整方向，可以发现可能。我自己认为京翰不是那种大而全的巨头，而是比较专注的「小而美」。20 年来，京翰一直在个性化道路上走，从来没有偏移过。但是京翰在 OMO 这件事上，同样非常坚定。未来京翰一定还是专注于个性化教育、致力线上和线下融合的教育机构。
另外，京翰的定位和方向跟原来一样，我们切的是教育里的一小块需求，服务的也是一部分收入比较高的家庭。京翰的定位决定了客户对我们个性化服务的要求非常高。我们不会简单地用把一部分业务链线上化的方式来做OMO，而是要用最好的服务以及彻头彻尾的 OMO 模式跟体系，去使认同京翰的家庭获得最好的回报。这是跟其他机构不同的两点。
3分层、分阶段、分步骤做 OMO
鲸媒体：受这次疫情影响，以前主打线下的教育机构，不少想转型做 OMO 。您有没有什么具体关键的建议？
喻烜：我个人比较乐观，觉得现在疫情防控情况不错，有可能四月份就能结束防疫战斗。所以对之前线上准备不充分的机构，目前是不得不线上化，那该做的第一件事就是找个第三方授课平台，先把老学员的上课和服务问题解决。等到了四月份，到时教育机构会有两个选择：做还是不做 OMO ？
做或不做，取决于机构的定位。如果机构说，原来线下的客户群体和营业情况还不错，比如一家教研能力很强的老牌区域性品牌，那在疫情期间把老学员服务好，疫情结束还回到线下就可以了。如果机构说，这次疫情带来了新启发，决定要把线上融合进来，把 OMO 当做一个新物种去做，那这部分的教育机构可以一方面把自己的最擅长的东西积累下来，看看如何在线上平台放大，另一方面借助一些第三方工具，用机构的能力给老师和教务人员赋能。不必追求所有的东西都自研。刚刚提到京翰的 OMO 工具里有一部分是自研，但也有用到第三方的工具和平台。快速地找到一些比较不错的第三方工具和平台，进行全员使用模式和使用习惯的培养，是个不错的 OMO 切入角度。
鲸媒体：您推算过疫情结束后，OMO 模式的行业渗透率会是多少吗？
喻烜：OMO 是一个新物种。把原来教育机构所做的产品服务全链条打开，从招生获客、前期测评、学生上课、教学服务、教学结果评估，哪些部分该在线上？哪些部分该在线下？其实可以从不同程度和不同角度来做 OMO 。每一个教育机构，理论上都可以做一部分线上化工作。比如，线上的招生获客，几乎所有教育机构现在必然要做。那教学呢？是全部线上化还是部分线上化？教务服务呢？回到线下，还是用线上的部分工具来提升线下的效能？
我认为 OMO 是可以分层、分阶段、分步骤来做，一口气完全把 OMO 做成一个新物种的教育机构，不会太多。疫情结束后，可能 90% 的教育机构都会做不同程度的 OMO ，至少会把一部分的业务线放到线上，或者借用线上的工具来做。其中只有 50% 的机构会下定决心把绝大部分的业务线都分为线上和线下两个维度展开。而只有 20% 或30%的教育机构有决心、有实力去做彻头彻尾的 OMO，重构用户体验、成本结构、组织结构甚至商业模式。到时，每个教育机构都会更加冷静地思考企业的发展战略，根据自己的实际情况、已有积累、资本计划的不同，由不同的想法，做出不同的选择。
鲸媒体：您能总结一下，OMO 的本质是什么吗？
喻烜：我觉得 OMO 的本质一定是，在目前的大环境下，受科技发展的推动，教育机构如何通过不同的科技手段和平台去更好地服务客户、带来价值。定义全新体验也好，重塑成本结构也好，颠覆商业模式也好，都不是重点。对京翰来说，因为我们做的是个性化教育，如何让每一个孩子都成为最好的自己，如何帮助客户获得成功，就是核心。什么工具，什么方法，什么平台更有利于达成这件事儿，我们就用。什么形态，什么模式更容易使我们的客户在体验好的同时还收获价值，我们就用。
其实，所有的工具、方法、平台、形态、模式都是为教育的本质服务的。只有抓住了教学和教务服务的本质，才能把教育这件事情做好。因为家长之所以为教育机构的产品买单，最终看的还是能不能带来价值。
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