管理，這簡簡單單的兩個字，蘊含著太多太多的理論知識和職場實操了。俗話說：不想當將軍的士兵不是好士兵。在企業中，每個人都想做管理者，但是每個人都會做管理嗎？
有的管理者說：那不是很簡單的事嗎？只需要把下面的員工一個個監督好，讓他們完成工作任務就可以了。有的管理者說：只需要給下屬施加壓力、設定考核、他們自然會聽話照做。
其實，真正的管理真的有那麼簡單嗎？真正的管理者並不是時時刻刻監督員工、約束員工，而是要建立機制，讓機制自動化的去運行，讓下屬在機制下自覺工作、自我管理，實現無為而治。
傑克·韋爾奇：管得少就是管得好
傑克·韋爾奇的一句名言：管得少就是管得好。大家對這句話是怎麼理解呢？是在教育各位管理者，少管事，高高掛起嗎？非也非也。
我對這句話的理解是這樣的：管得少是指有機制做基礎鋪墊。只要有了支撐性，員工就能夠自覺的工作起來，一切的工作行為、一切的管理行為都可以得到滿足，這時候管理才算到位。
管理的最終真諦
管得少並不是說管理者的工作減少，也不是說管理者的權責減少。這恰恰是一個工作方式的轉變、思維上的轉變：從人治為法治，最後到無為而治。
海爾董事長：張瑞敏
海爾集團的董事長張瑞敏曾說：“我經營海爾主要是無為而治。我只抓大事，企業的大事就是文化、組織、戰略。
張瑞敏認為：企業中的“無為”就是企業的價值觀，它雖然是無形的，但是非常的重要，缺一不可。無形價值觀可以產生出有形的企業成果。
目前，大部分國內的企業管理者都存在著這種情況：80%的時間用於管理，20%的時間用於工作。”許多管理者覺得自己的位置高高在上，於是開始獨權、濫權、開始命令下屬、時常干預下屬的工作，限制了他們的自我發揮，限制了他們的潛能。最後，等到工作越積越多，應付不過來的時候，只好拍拍屁股走人了。
別讓你的忙變成“盲”
我們來分析一下原因：為什麼那麼忙，企業就是產出不了成效呢？與其說企業忙，不如說企業“盲”。管理者的忙，在於對當下的首要職責任務不清晰，事事都想管，抓不住重點，最終形成了“盲”。
一個管理者太忙，代表了什麼？
1、沒有精力抓制度、抓戰略、抓落實，最終企業的發展上不去；
2、沒有時間建機制、搭團隊、做文化，最終人心渙散，不堪一擊；
3、不懂得如何授權、抑制了員工的創造，打擊員工的積極性；
4、個人主義突顯，不懂得如何發揮團隊的作用，暴露了管理者的能力有限。
如果，你不想讓自己那麼忙，忙的沒意義。此時此刻，不妨學會適當的放手授權，讓下屬為你分擔職責，為你排憂解難。慢慢的，你會發現，你將會有更多的時間空餘出來，給你做更多的有意義的事。如機制的搭建、團隊的組建、人才的培養等等。
華為人才激勵機制精髓：
物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其餘公司更加完善、合理的方面。
在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮鬥。”
所以，如果你要想讓員工（部下）敬業，就要給他們一個敬業的理由；如果你想讓員工（部下）承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
建立更高級的的合夥人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
私信小編 “績效” 兩字，一招制勝；免費發送100分鐘快效、創新薪酬績效；內部學習視頻方案
閱讀更多 掌上薪酬互助 的文章
