管理，这简简单单的两个字，蕴含着太多太多的理论知识和职场实操了。俗话说：不想当将军的士兵不是好士兵。在企业中，每个人都想做管理者，但是每个人都会做管理吗？
有的管理者说：那不是很简单的事吗？只需要把下面的员工一个个监督好，让他们完成工作任务就可以了。有的管理者说：只需要给下属施加压力、设定考核、他们自然会听话照做。
其实，真正的管理真的有那么简单吗？真正的管理者并不是时时刻刻监督员工、约束员工，而是要建立机制，让机制自动化的去运行，让下属在机制下自觉工作、自我管理，实现无为而治。
杰克·韦尔奇：管得少就是管得好
杰克·韦尔奇的一句名言：管得少就是管得好。大家对这句话是怎么理解呢？是在教育各位管理者，少管事，高高挂起吗？非也非也。
我对这句话的理解是这样的：管得少是指有机制做基础铺垫。只要有了支撑性，员工就能够自觉的工作起来，一切的工作行为、一切的管理行为都可以得到满足，这时候管理才算到位。
管理的最终真谛
管得少并不是说管理者的工作减少，也不是说管理者的权责减少。这恰恰是一个工作方式的转变、思维上的转变：从人治为法治，最后到无为而治。
海尔董事长：张瑞敏
海尔集团的董事长张瑞敏曾说：“我经营海尔主要是无为而治。我只抓大事，企业的大事就是文化、组织、战略。
张瑞敏认为：企业中的“无为”就是企业的价值观，它虽然是无形的，但是非常的重要，缺一不可。无形价值观可以产生出有形的企业成果。
目前，大部分国内的企业管理者都存在着这种情况：80%的时间用于管理，20%的时间用于工作。”许多管理者觉得自己的位置高高在上，于是开始独权、滥权、开始命令下属、时常干预下属的工作，限制了他们的自我发挥，限制了他们的潜能。最后，等到工作越积越多，应付不过来的时候，只好拍拍屁股走人了。
别让你的忙变成“盲”
我们来分析一下原因：为什么那么忙，企业就是产出不了成效呢？与其说企业忙，不如说企业“盲”。管理者的忙，在于对当下的首要职责任务不清晰，事事都想管，抓不住重点，最终形成了“盲”。
一个管理者太忙，代表了什么？
1、没有精力抓制度、抓战略、抓落实，最终企业的发展上不去；
2、没有时间建机制、搭团队、做文化，最终人心涣散，不堪一击；
3、不懂得如何授权、抑制了员工的创造，打击员工的积极性；
4、个人主义突显，不懂得如何发挥团队的作用，暴露了管理者的能力有限。
如果，你不想让自己那么忙，忙的没意义。此时此刻，不妨学会适当的放手授权，让下属为你分担职责，为你排忧解难。慢慢的，你会发现，你将会有更多的时间空余出来，给你做更多的有意义的事。如机制的搭建、团队的组建、人才的培养等等。
华为人才激励机制精髓：
物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面。
在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。”
所以，如果你要想让员工（部下）敬业，就要给他们一个敬业的理由；如果你想让员工（部下）承担责任，就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理，那就是薪酬分配机制。
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
- 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
- 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
- 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
- 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
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