新一輪的“倒車式”價格戰，你準備好了嗎？
近期，雲酒頭條從競爭態勢的角度，預判疫情結束後白酒業將迎來一場以價格戰為導向的淘汰賽。筆者早在2014年就提出，行業調整期之後，行業競爭態勢將進入馬太效應期，基於對行業近20年的不間斷研究，我們認為這應該是一個非常準確的競爭態勢預判。基於此，我們再次做深入思考，尋找新一輪價格戰淘汰賽的誘因。
一般情況下，一個行業的競爭態勢基本都是從價格戰，品質戰，品牌戰逐步縱向延伸，最後以資本戰收尾，行業進入寡頭壟斷，從此實現“三國歸晉”的一統局面。
我們這裡僅以食品行業幾個細分品類的數據，來佐證行業的企業集群消亡圖譜。這裡分別以2000年和2019年為時間節點說明（具體數字為約估算的大數）：
2000年中國有啤酒企業1200家，2019年啤酒企業不足100家；
2000年中國方便麵企業約1000家，2019年中國方便麵企業不足100家；
2000年中國冰淇淋企業約1800家，2019年不足200家；
2000年中國醬油企業約1800家，2019年不足300家。
上述幾個細分行業中，產業集中度（CR4）超過70%，諸如啤酒，方便麵等行業，產業集中度（CR4）超過90%。這組數字背後說明：行業前四名的領導品牌佔據行業市場份額絕對份額，剩餘的只是陪襯。
白酒行業呢？2000年有生產許可證的企業約11000家，截至2019年有生產許可證的企業不足8000家。而8000多家企業中，四川瀘州、宜賓、貴州茅臺鎮等產區的原酒釀造企業（可以視為原料企業）佔據一定比例，剔除這些不佔據消費端市場份額的企業，以產成品面對市場的數字，大家可以估算。
據此，白酒業內也有一種聲音，就是白酒的消費個性化程度高，區域化比較明顯，加上眾口難調的有利因素，白酒行業不會像其他行業一樣，產業集中度（CR4）超過60%。
但是，大家把前20強的酒企的營收、利稅粗略計算一下，白酒行業的產業集中度應該是多少？CR4會超過40%。那麼如果是CR20呢？會超過60%。
當然，因為白酒行業的產值是類似於方便麵，啤酒，冰淇淋等產業產值的5倍以上，意味著產業集中度不能以CR4計算，應以CR20計算，是不是白酒行業已經進入產業集中度的高度集中階段？
從常規競爭態勢看，白酒的價格競爭已經在2012年結束了。2012年之後，白酒行業的發展週期進入調整期，競爭週期進入了以品牌和資本為主導的價值戰。這一點，從2013年至今，產業的產量在下滑，但產值和利潤增長的數據足以證明。
因此，很多業內人士會忽略價格戰，認為行業不會再有價格戰，以品牌和資本為導向的價值戰會是常態。
事實上，筆者也認為，如果沒有這場突發的疫情，白酒行業的馬太效應會緩慢且持續進行。但是這場發生在春假期間的疫情，就是競爭從價值戰倒回至價格戰的直接推手。
原因很簡單，因為一線品牌的營收受挫，為了扳回局面，保住營收業績，一定會“清君側”。
新一輪的“倒車式”價格戰如何展開呢？由此便引出筆者對新一輪價格戰“淘汰賽”的競爭態勢預判。
1、品牌“掠奪戰”
一線品牌，尤其是白酒上市公司，要讓疫情結束之後的報表“好看”，一定是業績第一，利潤第二。
這種思想的指導下，一線品牌會有兩個層面的競爭動作：一是戰術層面的“短平快”動作，二是戰略層面的“野蠻人”動作，即資本併購，通過資本的力量實施並表，實現佔位。
戰術和戰略的動作，具體行動大致歸結如下。
戰術層面的“短平快”行動共分為兩種。
行動1：一線品牌會加大主導產品，尤其是主導戰略品系的市場投入，以此實現快速上量，以非常規促銷搶奪市場份額，我們將一線品牌的競爭策略暫定為掠奪戰。
這種掠奪戰是圍繞渠道和消費者兩方面實施。首先是以消費者促銷為突破口，快速實現本應該春節期間流轉消化的產品實現流轉消費，騰挪渠道壓貨空間。然後，再對渠道實施促銷以實現渠道壓貨。
行動2：依據對消費購買力下降的判斷，會藉助品牌力推出短線降級產品，也就是階段性快速上量的策略性產品，包括鼓勵經銷商定製開發產品。
戰略層面的“野蠻人”行動，主要是以資本的力量實施對省酒或強勢地產酒的併購。
這個動作過去幾年已經顯現，但這次會成為一線品牌的集體行動，這不僅是市場行動，更是資源整合的行動。
2、省酒“保衛戰”
面對一線品牌戰術和戰略層面的行動，省酒應該如何應對呢？
省酒一定會開展保衛戰。
一是跟進策略，即“以其人之道還治其人之身”。
省酒作為一方諸侯，肯定拿出寸土不讓的勇氣抵擋。因為省酒也很清楚，此時失去陣地將會難以為繼，而且會讓之前的付出打水漂。
省酒同樣會加大主導產品，尤其是戰略主導品系的促銷力度。而且相比一線品牌，力度過猶不及。對於省酒而言，這是肉搏戰。同時，綜合看，主導產品，尤其是戰略主導品系方面，相比一線品牌，省酒不佔優勢，而且省酒在“殺敵一千，自傷八百”的抉擇上會比較謹慎。省酒會在短線降級產品方面發力，原因是短線降級產品方面是省酒的優勢，渠道控制勝於一線品牌。
二是省酒與一線品牌酒的迷蹤拳。
對於省酒而言，一線品牌回馬槍式的價格戰，就要求省酒必須找到自己的比較競爭優勢，找到以弱勝強的路徑，通過側翼戰、游擊戰、地道戰的方式，打贏不對稱競爭。
比如：打感情牌，以鄉里鄉親的親情，以“愛家鄉，喝XX”的號召，給本地消費者購買本地酒一個理由。同時，開展公益捐贈活動，以情動人。
比如：打特色牌，以地方名片的品牌基礎，給本地消費者招待外地客人的理由。
比如：打地方牌，以增加就業、稅收等作用，給本地政府一個支持和推薦的理由。
3、地產酒“保命戰”
地產酒如何在突發的價格戰淘汰賽中實現“剩者為王”？
相對一線品牌的“搶奪戰”，省酒的“保衛戰”，地產酒面對“回馬槍”式的價格戰，著實是生死攸關。
毋庸置疑，這輪價格戰，一定會讓一大部分濃香型的地產酒消失，這不僅是因為產業集中度的因素，更重要的因素是濃香型產能過剩。在這種供需現狀下，更高性價比的省酒，成為消費者購買的選擇，而地產酒讓消費者購買的理由是什麼？如果正確地回答了這個問題，就會找到比較競爭優勢，實現“剩”者為王。
面對價格戰，地產酒如何給消費者一個購買理由？
一是重構多維優勢，實施“移花接木”式的競爭。
順應消費趨勢，嫁接四川、貴州等核心產區，尋求原產地優勢，給消費者性價比更高的產品。
比如嫁接“茅臺鎮核心醬酒產區”的原酒企業，順勢推出醬酒產品；嫁接瀘州產區、宜賓產區的原酒企業，給消費者一個購買的理由。
也許很多企業聽到這個理由，會覺得無厘頭，因為自己和醬酒企業不相關。但是，我們認為，地產酒最大的難題是消費者教育，王婆賣瓜的那一套很難扭轉消費者基於對一線品牌和省酒的認知，倒不如嫁接產區，實施“圍魏救趙”。
之所以這麼說，是基於地產酒在淘汰賽中的處境。
近幾年，基於環保治理的政策，大部分地產酒不能用燃煤鍋爐，天然氣管道無法到廠裡，只能用燃油鍋爐，釀造成本很高。同時，由於缺少原產地效應，眾多地產酒不僅無法與瀘州、宜賓、茅臺鎮的原產地的中小企業競爭，更不用說原產地的一線品牌和省酒。
事實上，很多地產酒的基酒都是從原產地採購，但消費者總是認為原產地的才是最好的，這便成為了地產酒的短板。筆者認為，地產酒應該學習農夫山泉，明明白白告訴消費者，我們只是原產地的“搬運工”，為消費者出品來自原產地且性價比最高的酒。
地產酒必須意識到這場價格戰的殘酷性，理解留得青山在不愁沒柴燒的價值，明白活著才是最大的戰略，才有翻身的可能。
二是依託白酒酒莊重構地產酒的商業模式，從單一工業化產品業態到服務型綜合業態。
相比一線品牌和省酒，地產酒最弱的是品牌力，而品牌力的綜合體現是產品力，也就是賣產品的能力。所以，地產酒要想取得保命戰成功，就必須避免雞蛋碰石頭式競爭，重構避實擊虛的不對稱競爭戰略，實現以弱勝強。
怎麼才能重構比較競爭優勢，實現以弱勝強？
地產酒企業要在認真品味《老子》中：“上善若水。水善利萬物而不爭”的道家智慧。悟透其中的“道”，就能做到“夫唯不爭，故無尤”。
怎麼做呢？
相比一線品牌，省酒的規模化、品牌化，工業化，地產酒以酒莊酒為依託，重構地產酒價值化、品質化、手工化的比較競爭優勢。基於地產酒鄉里鄉親的核心消費群體，依託酒莊實施生態觀光和釀酒全過程體驗，把單一的工業化產品模式重構為以產品為道具的複合立體商業模式，以增值服務體系對抗一線品牌，省酒的規模化，品牌化競爭。
早在2013年，筆者就提出，酒莊不僅是地產酒的出路，更是活路。地產酒依託酒莊實施顧客增值服務體系重構。通過餐飲延伸為宴會、休閒聚會服務；通過農莊延伸為田園風光服務；通過社群線下活動場地構建，將酒廠延伸為社交場所，系統地構建以顧客增值服務為圓心的顧客營銷策略，避開渠道拼搶的弱勢，以地利、人和為比較競爭優勢，實現“得顧客者得市場”的經營體系重構。
在新一輪的價格戰帶來的不對稱競爭來臨之際，地產酒一定要以小而美的服務體系重構比較競爭優勢。針對一線品牌，省酒的品牌化、規模化、工業智能化的比較競爭優勢，地產酒基於服務增值戰略行動，即通過去品牌、去規模、去工業化，走酒莊式原酒、原漿、原生態路徑，實現以弱勝強、出奇制勝的勝利。
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