信心比黃金還要珍貴。
今天，與大家分享順為資本創始合夥人、董事長(小米公司創始人、董事長、CEO)雷軍的一篇自述文章。在文章中，雷軍回顧了 2009 年，在大家因 2008 年金融危機焦慮之時，寫下的《五個“過冬錦囊”》。十餘年過去了，雷軍的這篇文章仍然值得我們細細品讀。
“沒有一個難關不可逾越，無論面對什麼危機，信心比黃金還要珍貴。”
春天已經到來，讓我們一同期待。
以下為原文分享：
新冠肺炎疫情來勢洶洶，已經在全世界掀起了一場重大戰役。環球同此涼熱，疫情不僅對人民的生命安全造成巨大威脅，對經濟的影響也越來越凸顯。做企業總是和各種不確定性打交道，特別是當下我們既要與新冠肺炎做鬥爭，還要面對潛在的經濟下行的壓力，著實不易。
企業要如何渡過難關？
這個問題我已不是第一次回答。歷史上金山軟件最困難時差點發不出工資，卓越網創業時也經歷了非典疫情。2008 年金融海嘯席捲全球，很多年輕的創業者面對 2009 年的形勢不知所措。那時我主要是一名天使投資人，於是我在博客中分享了自己的經驗，後來被媒體總結為五個“過冬錦囊”。
十一年過去了，我相信這五個辦法依然很有價值，因為小米一直在踐行，既是對極致效率的自我追求，客觀上也是一種未雨綢繆：以四季常態過冬天，則冬天亡；以冬天態度過四季，則四季存。抵抗疫情造成的經濟次生災害，需要全社會積極應對，其中企業無疑扮演了重要的角色。
在此，我把這篇博文增補修訂，加入新形勢下的思考，希望能跟大家討論共勉。
雷軍：《面對危機的五個建議》2009年博客
步入 2009 年後，幾乎所有人都領略到這次冬天的寒意。不少人問我，創業公司如何過冬？
我的回答和大家一樣：現金為王。
持有足夠的現金量是生存的關鍵。我在二十年的職業生涯中，遭遇過多次冬天，甚至在 1997 年 9 月管理北京金山的時候差點發不出工資，所以無論壓力有多大，我堅持企業安全第一，保持充足的現金量。有了足夠的現金，的確可以輕鬆過冬。但我認為問題的核心不是現金，而是企業的基本生存技能：成本控制。
如何有效控制成本呢？這的確是一個非常複雜的問題，和大家分享一些我的經驗。
一、建立全員成本意識
成本意識要從公司創建開始建立。
互聯網泡沫時期，資金成本比較低，創業公司比較容易融到了錢就開始“豪華型”創業。這些創業者沒有過苦日子的經驗，以為未來一帆風順，就開始大把燒錢，租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。一旦遇到困難，或者市場環境發生劇烈變化，企業很容易倒閉。平時沒有成本意識，真正遇到問題的時候再建立非常困難，由奢入儉難！
成本意識只有從老闆開始，才有可能貫徹全員。
如果老闆不以身作則，不反覆強調，不建立成本控制的體系，整個企業成本管理一定非常混亂，也不容易成功。比如，華人世界的首富李嘉誠，一塊普通的電子錶一戴就是二十多年，我相信李嘉誠旗下的企業成本控制一定會非常出色。（事實上能穿越週期的偉大公司，比如宜家等，他們的創始人都保持了知行合一，你無法想象一個本身生活極盡奢侈的老闆能帶領團隊嚴控成本，長期保持高效運轉）
成本控制體系成功的關鍵在於建立全員成本意識。
沒有全員的共識，各項成本是無法管理的， 會到處漏水。只有建立了這樣的意識，各種方案才能實施。
遇到現金短缺的時刻，所有管理者的方案都是增收節支。我也非常贊同增收和節支兩手都要抓，但增收談何容易，市場競爭如此激烈，短期見效可能性不是太大。而只要自己努力，強化管理控制，成本很容易就降下來了。這裡，比較難的是建立全員的成本意識，你可以告訴所有人：“省錢就是賺錢，每省一塊錢至少相當於賺三塊錢”。原因很簡單，一般企業賺來的錢需要支付銷售成本、生產成本等，還需要交銷售稅等，能剩下三分之一就算非常不錯了。
二、在成本上嚴格把控
控制成本的能力是任何企業都需要的基本技能。企業任何時候都需要控制成本，每個企業家都應該知道“勤儉治家”的重要性。在冬天的時候，股權融資、銀行貸款都非常困難，企業的資金壓力陡然增加，很多人束手無策，控制成本的壓力立刻凸顯出來。
實施控制成本的要領是：該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花。
省錢不是不花錢，不花錢可能造成更大的浪費，所以，該花的錢一定要花，這是不能打折的事情。比如，辦公室我們可以租用便宜的辦公室，但不意味著我們的辦公室非常擁擠混亂，如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒有效率，這是更大的浪費。
不該花的錢一分錢不能花，要從每件小事做起，很多創業者覺得一起創業的員工很辛苦，在報銷電話費、出租車費和請客吃飯費等非常大方，甚至基本不管。這些錢，創業的時候的確不多，但這種風氣一旦養成，很難改善，人一多，再遇到個別不自覺的人，這幾項成本就是天文數字了。其實，回報員工的方式很多，比如給與更好的報酬或者更多的股票等，不應該在管理上放鬆。
三、把費用分成：固定費用和變動費用
企業的費用大致分兩類，一類是固定費用，每月都必須支付的，比如人員費用、房租、水電費用、帶寬、辦公設備及服務器折舊等；另外一類是變動費用，比如差旅費、電話費、招待費、市場費用等。
固定費用非常可怕！這些費用一旦開始花，每個月都必須花，很難終止。還有，一旦習慣後，一般不會想到取消。所以，一定要高度重視固定成本，比如租用新的辦公室、租用 IDC 機房、隨意增加員工等。如何控制呢？在每年、每季度預算會上的重點就是固定費用的分析。
變動費用每項看上去並不多，一個月總數好像也不大，但累積起來總數並不小。比如對於一兩百人的公司來說，每個月多三萬電話費，看起來並不多，一年就是三十六萬！！！
還有很難管理的打車費、招待費等。這項成本是每月財務分析會的重點。如何管理交通費、電話費、招待費三項最難管理的費用呢？各家有各家的高招，以後我詳細介紹我用過的一些辦法。
這樣分類的好處在於，企業必須花的錢相對可控。一旦遇到危機，先停掉所有的變動費用，然後分析固定成本，逐項定計劃消減，整個成本就一步一步控制下來了。在 2003 年，非典前金山費用大約在 450 萬/月，我們發佈控制費用的緊急要求後，成本迅速控制在 250 萬/月以內。
四、嚴管應收款和庫存兩個基本點
小企業頭等大事是關心現金存量可以發幾個月的工資；大企業，帳上的現金比較多，首要關心的是現金流，如果當月賺錢但是現金流是負的，一定要認真核查，如果有問題，要及早解決。差距一般在應收、庫存、固定資產採購上。固定資產採購一定比較慎重，這裡我們就不討論採購管理的問題。所以，管理現金流就是管理應收款和庫存問題。
有位企業家說得非常形象：“應付款是一定要付的，應收款是一定收不回來的”。一定要嚴格管理應收款：修改銷售政策，儘量現款銷售；成立專門小組負責催收應收款，控制應收款的增長。
同時注意好庫存管理，所有業務主管定期到庫房現場辦公，解決庫存相關問題，加大庫存處理的力度和速度，保持庫存的週轉效率。
五、省錢有技巧，要靠群策群力
智冠老總王俊博年過半百，是臺灣遊戲業泰斗級的人物。我向他請教成本控制的問題，他說很簡單，比如請客，要讓客人滿意還要控制成本，怎麼辦？“在最貴的地方點最便宜的菜，在便宜的地方點最貴的菜”。一句話把控制成本同時要做好事情的精髓說出來了。
互聯網創業企業都要買服務器。很多人第一反應就是要買名牌服務器，穩定，服務品質好，可是這樣的服務器一臺就是兩萬多。但創業企業沒錢怎麼辦呢？一個創業者告訴我，他們買的全部是破產網遊企業的服務器，幾乎全新的服務器，只要兩三千塊錢。另外一個創業者告訴我，他的服務器全部是電腦城裡組裝的 PC 機，用軟件辦法解決穩定性問題。省錢的招數很多，只要大家願意琢磨交流，有很多辦法。Google 用的服務器就是組裝的 PC。
我再舉一個例子就是做廣告。1999 年我們啟動了金山詞霸“紅色正版風暴”的大型市場活動，但我們總共只有四十萬的預算，怎麼辦呢？為了給市場足夠的震動，我們想了很多辦法。比如投《電腦報》廣告，正常情況下應該一期報紙投幾個整版，我們在一期中只投了連續四個 1/4 頁廣告，再在其他每一頁都投了一個欄花廣告，這樣，給讀者的感覺是幾乎每頁都有我們的廣告，鋪天蓋地，實際上只花了一個整版再加幾個欄花的錢。
最後，我總結一下如何過冬的主要觀點：對於現金充沛的企業，在冬天要大膽。別人恐懼的時候，各種運作成本都很低，比如市場費用、員工的僱傭成本等，這時大膽擴張，可以用較低成本建立較高的競爭門檻。
現金嚴重不足的企業，嚴格控制成本。認真檢查固定成本，每項固定成本都要問一下是否可以節約，如每月支出的辦公室、帶寬等；變動成本儘量取消。還有，儘量只做六個月以內能產生收益的項目。
活下去才是硬道理，這就是創業的生存法則。
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