我一哥們姓牛，暫叫他（牛甲），是一家公司的中層。
由於公司高層們之間的權力角逐，原本由朋友（牛甲）主持工作的部門，突然空降一把手。朋友牛甲被往下放了一層成為這個部門的技術總監。
降級已經夠鬱悶的了，可從來禍不單行。
新上任一把手，對曾經的代理一把手牛甲各種擠兌打壓。
而曾經力挺洪甲的某高管，因為企業內部種種的政治羈綁，一時也騰不出手來搭救洪甲。
不久，牛甲被獵頭公司相中，另一家競爭對手企業高薪來挖牛甲。
這個時候，曾經競爭對手拋來橄欖枝對牛甲來說，可謂柳暗花明又一村，來得剛剛好。
牛甲頓生辭職之意。
可是，有一事牛甲覺得過意不去。牛甲從業數年來，一直受到某高管的關照，這位高管對他有知遇之恩，自己若離開，無疑會讓這位高管在這棘手艱難的博弈中痛失一條“臂膀”。
所以，牛甲在離開之前，一直心懷愧疚，但同時又很怕這位高管對他打感情牌，這樣他的離開會變得很為難。
多方考量之後，朋友決定去找這位高管談一談。
在牛甲說完這段時間在工作上的不愉快經歷後，這位高管說：“工作和生活一樣，有時我們不得不一起面對一些令人氣憤卻又無奈的事情。但如果，我們沒有辦法快速解決掉，那我們就只好一起適應它、慢慢想辦法對付它。”
牛甲聽完不免覺得淒涼，於是拿定主意準備把話挑明，告訴自己正在準備考慮離職的事。
這位高管一愣，但馬上憑著的他多年老辣的經驗，問了朋友（牛甲）幾個問題：
他問牛甲，“是否覺得他是個不稱職的老闆。”
牛甲，很真誠地回答說，“當然不是，你是我的伯樂，你是我遇到過最棒的領導。我一路走過來，受到您太多的關照了，一直銘記於心。”
高管又問：“你覺得還有會有什麼人比我瞭解你、支持你、看重你？”
牛甲，痛快地回覆：“沒有了，從來沒有，以後恐怕也不會有。”
高管又像在跟朋友說，又像自言自語地說：“我也認為自己不是一個糟糕的領導。你說我是你的伯樂，的確，我一直都很看好你、支持你、也想保護你。但你看，即使像我這樣賞識你，還是讓你遇到了這種的槽糕局面。但我們，換個角度想，如果你遇到其他上司能力並不如我，或者並不像我一樣賞識、支持你的領導呢？換一個環境，你難道就不會遇到這樣的困局？一個人職業生涯到公司經營管理的中高層，除了技術、管理水平的考驗之外，必然要面對很多企業內部政治鬥爭的考驗。行業內就這麼幾家巨頭，我大概能猜得到挖你的是哪一家。 ”
一席話，讓牛甲佩服的五體投地。
看看，這就是領導的犀利之處，他完全不打牛甲所擔盡的“感情牌”，直接說服牛甲留下來幫他，而是採用了迂迴引導的方式，引導牛甲考慮問題的思維方向。
高管接著說：“我們企業的平臺不錯，你又承認我還算是稱職的老闆，眼下雖然我們要面對的局面很糟糕，但這局面已經明朗了，沒有其他的不確定因素，不會比這更槽的了。我們所要做的，就是一起把這個局勢掰回來，讓一切就會迴歸正軌。 你若因此跳到一個新的環境，短期上看，好像是很不錯，馬上就擺脫了當前的困境，但那裡的環境你一點都不熟悉，有無數的不確定因素在等著你，而你這個是中高層的管理者，你不得不面對各種暗流，那時的局勢未必會比現在好。最大危險不在於你所能看見的，而在於你所看不見、你所未知的。”
牛甲的“落跑”意識終於開始動搖。
是啊，去哪沒有派系鬥爭呢？在不是幫別人解決問題、化解危機呢？資本家請獵頭高薪挖掘自己，必然也是有一攤不平事，需要請人介入處理。與新的老闆合作時間不長，感情未深，萬一有一天也遇到這種政治平衡的問題，自己又將何去何從？
故事的結局就很簡單了：牛甲，後來就死心塌地輔佐這位領導，幾番較量下來，這位高管僥倖勝出，牛甲升高加薪那都是後話了。
寫到這裡，最佩服的就是這位高管的談判話術了。從領導導來說，自然不願意手下的得力助手在關鍵的時刻甩手離開，自己一人孤軍奮戰，但你是領導啊，總不是屈尊哀求人家留下吧。最佳的辦法，就從下屬自身的利益出發，“引導、誘拐”下屬的決策走向。
當你想要一群人齊心協辦幫你造一條船時，不要鼓勵他們去伐木、去分配工作、去發號施令。你應該做的是，教會他們去渴望大海旖旎的風景和廣袤的未來。
不要"我覺得“，多問問別人”你覺得？“
在與別人交流談判中，你會不會習慣於把自己的觀點先拋出來，然後再擺事實講道理，希望對方能肯定並接受自己的觀點。
其實，這是嚴重的次序錯誤，因為基本上有主見的人，都不太會心甘情願地被別人三言兩語說服。
特別是當你要面對的人，不是別人，也是你的領導。
這種彙報方式更會讓領導反感，因為越是高層的領導，越是相信自己的判斷力，他們習慣於自己通過這些關鍵信息得出結論，而不是習慣於被下屬說服。
如何"有心機”又”不露痕跡“的達到目的——引導他人的思維
什麼叫“不露痕跡”。
比方說，你想讓老闆同意一個事件的解決方案。首先，你得設法引導老闆提出問題，然後把你想說的話、想達到的目的變成這個問題的答案講給老闆聽。通過這麼一問一答，達到“潤物細無聲”的效果，才是引導思維的“勸說”過程。
什麼叫“有心機”。
比方說，在老闆決策之前，一般在權衡各方面的因素。
這時，做為下屬，你若想引導老闆的想法，那麼，凡是對我們有利卻被老闆遺漏就提醒；凡是對我們有利卻被老闆或忽視的強調一下。
老闆充分考慮到我們有利的因素，自然就會得出對我們有利的結論。
有一個故事，講的是，曾國藩在圍剿太平天國時，由於一些客觀的原因前期作戰一直不利，屢屢吃敗仗。但無奈啊，軍情還是得上報。
幕僚在幫他擬的給咸豐皇帝的奏摺中寫道“…屢戰屢敗…”。
曾國藩看後，兩話不說，揮筆直接改成了“…屢敗屢戰…”。
朝廷看了奏摺後，不僅未責罰湘軍作戰不力；反而誇讚曾國藩帶出來的湘軍勇氣可嘉，降旨嘉獎。
“屢戰屢敗和屢敗屢戰”前後順序之差，雖然反應的事實是一樣的，卻人為地把強調的“因素”調了個，自然就會得出“有心人”希望得到的結果。
注意事項
最後五穩叔還得提醒大家一點：任何的引導，點到為止即可。
當你預感到對方即將做出決定時，就趕緊閉嘴。因為任何人在做出決定的前一刻都是非常敏感的，決策者也會生怕這個決定是自己被人利用的結果。
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