一切業務模式的設計都是以價值為驅動。至於如何衡量價值就見仁見智了。
多數企業更尊崇商業價值，會側重於如何為自己帶來更大的商業利益，如何為客戶創造更大的價值。另有一部分企業認為技術創新才是最關鍵的價值所在，堅持通過技術變革影響行業發展趨勢和用戶習慣，進而間接或附帶獲取到商業利益。
坦白地說，這個話題不存在誰對誰錯，對於如何定義價值，在不同的業務場景下有不同的詮釋。蘋果堪稱全世界最成功的公司之一，它也經歷著對價值定義的持續演進。在喬布斯年代，價值被定義為最優秀的產品設計，因為當時市場上鮮有強勁的競爭對手，在很多領域蘋果都是探路者，它帶給消費者的產品在一些方面甚至堪稱革命性的創新。因此，在這個階段對於消費者來說，你有什麼我就用什麼，反正我也沒有太多更好的選擇，也不是很明確我更想要的是什麼。最初的幾代iPhone手機無論是設計還是功能都遠優於競品，在技術長足領先的情況下，技術創新就是價值，只要儘可能保持這個領先優勢，就可以在市場中佔據絕對地位。這就是技術創新驅動下的業務模型。
設計和技術可以受專利保護，但無法阻擋對手的追趕，更無法避免未來其他新興行業的發展可能造成的降維打擊。在絕對優勢逐漸喪失的情況下，對價值的定義就需要更接地氣，生存才是當務之急。此時對於價值的定義僅限於商業利益和客戶需求。任何的投資/投入均需要對未來的變現能力做充分的調研分析，任何的決策都必須由一個長期的戰略方向為指引，未經過論證或無明確目標的決策在這一階段無異於玩火。賺能看得到的錢，做能做得到的事，客戶需求就需要被擺在第一位，不放低姿態就無法與對手正面抗衡。喬布斯堅信3.5英寸才是智能手機屏幕的最佳尺寸，但庫克執掌蘋果後便立即推出更大屏幕的iPhone。反對的聲音無數，甚至有人認為迎合大眾口味的做法是蘋果走向墮落的開始。庫克堅持選擇了傾聽用戶的聲音，用營收數據和股東收益回應了這些質疑。隨後庫克把時尚界女強人安吉拉招至麾下，也是為了做好更個性化的用戶體驗。
蘋果的業務變革過程，讓我們看到了一家高冷的科技公司的返璞歸真，也看到了價值認知的迴歸。畢竟具有絕對創新優勢的企業是極少數，或者在某一企業的發展歷程中也只會存在較短的時間，因此業務設計通常需要基於如何創造自身與客戶的共同價值，尋找雙方訴求的契合點。
業務設計與落地的過程：
1、行業分析、競爭分析——價值認知
2、中長期戰略——5年、10年
3、戰略分解——把戰略逐層垂直分解為各個階段性任務及其子任務，儘量匹配組織架構，儘量實現同級任務水平彙總後即可形成對應層級組織或個人的KPI
4、計劃執行——團隊協同，信息同步，過程可視
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