這篇文章主要講ToB企業的生財之道，通過五個方面探討關於ToB企業業務的發展。推薦給對這方面有興趣的小夥伴們。
互聯網企業19年人們驚呼寒冬到來，卻沒想2020年不是世界末日卻勝似。
開學寥寥無期，復工也都只是百分比，並未完全恢復，蘋果公司取消掉除大中華地區以外的所有線下門店。特沒譜到底確診沒有成為時下的熱搜新聞。
被抑制的需求何時才能得到釋放，如果復工，你有思考如何更新業務模式嗎？模式是否試用？
銷售是所有企業和公司的最底層執行環節，也是直面市場和人性的崗位。
To C方向目前增長乏力，但是看國外的To B業務確是很多地區的公司主要收入來源，我們的國內市場還有巨大空間去探索。
在這其中很多人會有一些誤區，以及找不到真正的頭緒，今天我們就來一起探討一下如何拿下企業客戶的單子。
一、目標主體：真正影響企業購買行為的角色
擒賊先擒王，這話在互聯網行業漸漸不被完全試用了，因為隨著市場的變化以及企業更快的對組織架構的調整要求團隊更快的決策，更加扁平化的管理溝通。舉例：
一個企業要上一套電商管理系統，擁有決策權的可能是業務負責人，或者是主管信息部門的CTO，也可能實際的話語權是使用這個系統的客服部門。
他們的核心訴求是什麼？都是所謂的政治正確“企業利益最大化”？
我想未必。
很多時候企業的業務訴求是負責人自己、以及對應部門在企業內的話語權、存在感。
如果你連訴求都沒搞清楚，怎麼可能拿到訂單？
如果找字節跳動談廣告合作，不是先去找張一鳴而是要找張楠，她才是實際業務的負責人（此處舉例，頭條的同學看看就行）
如果只是單純的認為只是搞定決策者就可以，那你可能還會交點學費。
很多企業內部決策流程是複雜且可能多變的，影響決策的人也很多，甚至一些你理解的小人物，也很可能讓你的努力徹底白費。
之前在實際業務中，我們要賣一個系統給業務方，客服部門的主管說這個系統用不慣，操作不來。
其實他們就是不願主動花費精力去了解你的產品使用和操作方式，而言稱產品設計和現在用的產品外觀不同，交互方式不同所以無法使用。
影響企業決策的人給出負反饋，如何爭取到他們的正反饋，影響決策的人在決策鏈條中所處的地位如何，這是很多 To B 業務中容易不被重視的地方。
二、競品範圍：找到真正的競爭對手，而不完全是行業競品
做關於To B業務的人時常有一種錯覺，我的產品能給客戶提供足夠的業務價值，因此當前收費完全合理，問題在於能夠提供同樣服務的競品可能只需要你費用的1/2甚至更低。
而我們理解的對手，也許不是我們認為做同樣方向產品的企業。也許是那些可替代應用方案的企業。
你千辛萬苦做了一個OA軟件，你覺得你做的非常好，市場上競品交互設計和功能都不如你。
你熱情滿滿的去企業推銷你的產品，可是客戶卻說：我們只用企業微信溝通就行。
那麼這種情況下，你的對手成為了企業微信，也許企業微信壓根沒當你是對手。
三、滿足正常認知：整合成值此價格的形式，滿足生活認知
你費勁心力做了一個產品或者平臺，或許技術含量很高、業務價值很大，但用戶無法深入理解感知不到，你就無法獲利。
所以做產品一方面要有業務功能價值，另一方面要注重外在的感知以及產品形式。
新的產品和模式，很多時候要去教育市場、教育用戶，而這個過程漫長且殘酷，以及孤獨。
因此在商業決策和談判中人們對事務的判斷，往往基於一些認知常識和本能反應，我們只需要順應這種認知即可。
四、內部項目決策：投入成本+預期收益+核心對象
把項目投入的人力成本，加上時間成本考慮進去，同時要有相對可以量化的收益預期，以及可以依靠的隱形社會可調動人際關係成本。
大部分ToB產品都是為了老闆和決策能力，或者說利益攸關方服務的，而對員工來說，往往意味著更多負擔和約束。
這次疫情期間不少企業員工，學生等等非常不喜歡用釘釘並且抱怨，但是釘釘市場佔有率依然很強，因為他的核心服務對象是老闆。
五、客戶（企業）新事物的替換成本，舊事物的使用效果
客戶已經有正在使用的產品，為什麼要替換成我們的平臺？沒有使用我們產品的人為什麼要用？
決策者往往希望能帶來的好處，大多數情況是：實際業務成本，隱性價值成本帶來的經營問題，以及是否能給員工真正帶來一些正向的收益。
前期需要跟決策者對接業務，但是中後期對企業內部用戶的輻射和服務，以及形成私域流量的轉換非常重要。最後是通過合作帶來的信任，並且維持下去。
末尾我們一起思考一個問題：
如果客戶要的僅僅是一個麵包，那我們是給他這個麵包呢？還是給他跟這個麵包熱量相當的食物？還是給他們一個麵包+一個煎蛋？還是給他一個製作麵包方法的機器，並且給他培訓如何使用這個機器？
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