連續幾個月，在新冠病毒的影響下，擺在很多教培機構創始人面前的課題不再是如何更好的謀發展，現實直接將題目抽換，不由分說。
是生還是死？很多創業者在其中還做著艱難的掙扎。但也有一部分人在考慮其他，那就是“賣”——將自己的企業託付他人，雖然這聽起來依然令人無法接受，但總歸是“留得青山在”的長遠之計。
另一方面，擁有現金流與強抗風險能力的頭部企業，尤其是上市企業，在其內生式增長滿足不了企業快速增長的背景下，此時尋找優質併購標的，應該是最佳的時機了。
不管你願不願意，產業併購期加速了。
01 無效收購變撕逼
“收購公司就像結婚。”在不久前發佈的2020年巴菲特致股東信中，巴菲特這樣描述併購，稱婚姻都是從美好的婚禮開始的。可是後來，現實就和婚前的期待大相徑庭了。有的婚姻比婚前更美滿，還有的很快就讓雙方的幻想破滅。
回望這半年，因為資本市場寒意的加重，教育行業很多創業型或成長型企業因為自身經營出現問題，被迫開始走上收購談判這條路。但因為經驗缺乏、時間緊張，雙方瞭解度不夠等各種問題，不管是尋求收購的一方還是收購方，彼此的考察與瞭解都並不充分，導致很多失敗的結合。
以A股上市的陶瓷製造企業文化長城為例，今年2月，文化長城無奈地宣佈對收購的兩個教育公司已經失控，預計2019年業績將下滑92.68%-97.56%。
文化長城於2017年12月以15.75億元的價格收購翡翠教育100%股權，其中現金支付7.53億元，另以發行股份的方式支付8.22億元。但翡翠教育方面稱，文化長城沒有支付其中的6億元現金對價，還在其公司發展經營中設限。
2019年12月，文化長城發佈公告稱，翡翠教育在全國各地的主要分支機構進行電話調查及現場走訪後發現，翡翠教育總部辦公場所已處於空置狀態，但文化長城稱未收到關於翡翠教育及其分支機構搬遷新址的任何通知。
另一家失控的企業是文化長城4年前以5.76億元價格購買的子公司聯汛教育。文化長城最近發表公告稱，聯汛教育違反公司章程約定，擅自購買大額無形資產。
主營業務為LED半導體照明的勤上光電也是同樣如此。2016年，勤上光電作價20億元，收購廣州龍文教育科技有限公司100%股權，但雙方簽訂對賭協議，收購方要求龍文教育2015-2018年累計實現的稅後淨利潤不低於5.64億元，若低於上述承諾金額，則龍文教育及其股東應按承諾金額與實際淨利潤差額的2倍向勤上光電進行補償。
2018年，龍文教育淨利潤未達預期、商譽減值，勤上光電淨利潤虧損達到13.59億元。
除了彼此的不熟悉，跨界聯姻結果不理想也有其外部因素。近幾年教育行業發展與迭代加快，市場空間巨大，教育概念股大行其道。所以不光教育行業內，很多A股上市的企業也想跨界開疆拓土，尋找其在教育行業內增長的第二曲線。但因為有些上市企業對教育行業特有的規律不重視不瞭解，併購時只看對其股價的影響，交了慘痛的學費。
02 有效收購看什麼
不同於跨界收購的案例，教育行業內的巨頭併購思路是怎樣的呢？
一類是 “買買買”策略，即通過收併購快速擴大規模的企業，如在美股上市的樸新教育。其在四年內併購了超過48個教育培訓品牌，但因為快速收購導致缺乏磨合，樸新教育與收購標的們的婚姻生活並不那麼美滿。其在2016年至2019年4年間，財務上分別虧損1.28億元、3.97億元、8.33億元，5.19億元，盈利尚未之期。
另一類是“慢慢買”策略，即併購時反覆考察匹配度——併購就為了增利增收，不合適即使到了交割期也會“立刻停止”。
以赴港上市的華南教育巨頭卓越教育集團為例，卓越教育集團聯合創始人唐俊膺告訴多鯨，卓越選擇併購標的時並不急於一時，多年的併購經驗讓我們總結了四點底層標準。“第一，我們只在K12文化培訓內找企業，實際上更加偏向於班課為主體的學校，這和我們的屬性比較符合。第二，標的有一定營收規模，同時在當地排名前五。”
他提到的第三點經驗是希望創始團隊以教學起家，公司營收是以市場化運作而非關係渠道為主（關係渠道是指創始人有進校等資源）。第四點是卓越會考略一些軟性的匹配，比如企業文化，團隊經營文化等等。
以卓越在2011年左右併購的中山博達與珠海創思兩家教培機構為例，他們都度過了併購融合的最初階段，為卓越貢獻了增長的燃料。
卓越發展史
中山博達成立於2008年，其主要開設輔導班及一對一個性化輔導項目，是中山市的龍頭教培機構。卓越於2012 年將其全資併購。中山博達創始人塗宏偉表示，與卓越融合後，公司營收翻了11倍 ，達到了年營收7000萬左右，員工也從原來的60 多人達到現在的360 多人。
塗宏偉認為機構能有這樣的變化，本質上是因為其市場競爭力的提升。他曾經認為中山市場有限，走出去一直是困擾創始團隊的心病。“初創期我們招人容易，但做大以後複製隊伍就有很大的問題。因為你沒辦法迅速招到那麼多的熟手。加上市面上培訓機構增多，人才競爭加劇，對我們的考驗很大。與卓越融合後，廣州卓越總部的市場營銷策略，培訓體系與產品體系都輸送到了博達，這讓我們突破了發展的瓶頸。”
另一家卓越併購的企業是珠海創思，其產品是珠海有名的“奇趣作文”。2012年卓越收購珠海創思時，創思在珠海共有5-6個校區，年營收在 600-700萬左右，併購後珠海創思獲得持續快速的發展，連續兩年營收的複合增長均超過94%。
珠海創思創始人史秀榮稱加入卓越“恐怕是她一生中最重要的一個決定”。她表示自己原本挺擔心自己從一家之長變成一名員工，自我價值被弱化，但卓越包容的文化讓我們發展的更好。在談到業務增長的原因時，她說，“之前我們沒有一對一業務，引進卓越總部的一對一業務之後，業務增長很快。企業在野蠻生長之後，產品研發、人員培訓成⻓體系也完善了起來。”
卓越聯合創始人唐俊膺在回顧企業併購時，笑稱雖然後來併購的項目都有了不錯的成績，但在融合初期也面臨著一些擔憂。“大機構併購時面臨的問題多發生在經營理念、文化差異，產品適應性與團隊磨合週期上。”
他認為經營理念是根本。“如果企業過多的關注利潤而不是學生家長的利益，而不是把心思放在提供更好的教學服務上，只想著怎麼把課程消耗完，這就是無法協調的辦學理念。”
在談到文化差異性時，唐俊膺分享了併購時一個失敗案例。他提到卓越以廣州起家，前幾年擴張時也接觸過一些“很北方”的企業。“其中有一家甚至已經進入交割期，開始逐步接管業務了，我們在過渡期發現整個創始團隊的文化與我們有比較大的衝突，我們經過研究認為這種文化衝突是不容易磨合的，最後也就放棄了併購。
所以我們現在的併購策略是以廣東為核心向周圍輻射，逐步向華南、華中華東再到華北、西北進發。”
擔憂是對等的，在併購婚姻的另一側，初創團隊們也面臨著“開弓沒有回頭箭”的未知抉擇。
中山博達創始人塗宏偉在談到與卓越接觸時，稱自己雖然對卓越教育的組織結構、人才培訓體系等比較看好，但仍然有擔心的問題。比如塗宏偉對合並後是否符合平臺價值觀，是否能融進卓越體系，融合後團隊猜忌與穩定性等都存在憂慮。
他表示，“博達對卓越的瞭解是不夠多的，我也就去過總部幾次，但卓越之前對我們是有研究的。”塗宏偉說收購後的一年，大家的信心逐漸恢復了，“因為員工無論是在工作收入還是工作環境的體驗感上都有了好的變化，這得益於我們組織架構的清晰——公司壯大之後，我們有能力將人才細分，不同崗位上的人做事更加專業了。”
塗宏偉舉例道，“之前博達招生都是老師來，像賭注一樣賭老師的招生能力，現在招生有專人，教學老師 PPT也都是做好的，教學老師就只管教學，其他什麼都不用想。”
珠海創思創始人史秀榮作為一位女性創業者，在思考併購時思維就顯得略有差異。她談到了自身機構的侷限性、家業傳承與自己的志向。“一直以來，我們都有‘大廣州小珠海’的說法，珠海市場有限，人口也就兩百多萬，學生十幾萬的樣子，再怎麼做能做到哪裡去呢？
另外，與平臺合作可以減少我的後顧之憂。這是我自己的企業，但我也不可能一直做下去吧？我也不需要孩子來繼承家業，他有他自己喜歡做的事情，但我想企業總要有個託付。第三，我的專長在產品和師訓，到了卓越之後我可以專心做這方面的事情。所以2010年我下定決心一起做，在大平臺上發展，共同成就。”
教育行業投資界一直有所謂“百日整合”的概念，即收購方要求創始團隊一年之內離開企業，這顯然對兩方的長遠發展不利。
如何在併購後由淺入深地整合，協同業務？這是併購的重要一檻。
卓越作為謹慎選擇併購標的的上市教育企業，在整合業務時會用到一個“五步法”方法論。
第一步是讓企業上IT系統，讓企業收入、成本等數據規範化、陽光化，這樣做的目的是為了瞭解企業的優勢與可擴張的業務可能性，為後續增速做準備。
卓越做的第二步是對以教學見長的機構，卓越來提供營銷系統，通過其集團全科科目與全學段的賦能，擴大併購方產能，降低招生成本。
第三是建立師訓體系，提高企業抗風險能力；第四是進行產品整合升級。卓越聯合創始人唐俊膺表示，“作為小機構是沒有能力將教材、課件等加大投入的，但這個對卓越集團是沒有問題的。”最後一步是提速，產品準備差不多了，將機構服務能力拓展到原機構周邊地區，做橫向的拓展。
03 當下的選擇
因為疫情的持續，加速了教育行業收購兼併週期，但加速的進程如同“閃婚”，讓併購雙方來不及“慢慢了解”彼此的一切。
從跨界併購與行業內卓越併購的案例中，我們可以看到同行業的縱向收購兼併，如果業務上有內在互補關係，併購時除了財報報表等硬性指標，如果把經營理念與企業文化等軟性指標也考慮在內的話，容易被認為是比較有利的併購，併購後大概率可以實現效率增進，擴大市場佔有率。
相反，如果併購方只看中短期增長，併購後的問題很可能會慢慢暴露。
除了財務報表，併購方如何在短時間內判斷收購標的的軟性能力？尋求收購的一方怎麼在保障自己利益與企業可持續發展後將機構託付他人？這些都是當下併購雙方面臨的挑戰與難題。
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