企業戰略聚焦、取捨，趕集網當年是如何實現逆襲的？
他是原阿里鐵軍和渠道事業部總經理——阿里B2B渠道體系創建者，12個月將B2B渠道打造成“四駕馬車”之一。 原趕集網COO——加入趕集2個月精準定位招聘戰略；8個月助其完成首輪2億融資，營收環比增長400%；12個月趕集網市值增長近十倍，並逼迫58對等合併。 原瓜子二手車COO——加入瓜子6個月奠定行業第一地位，3年助力瓜子突破百億美金估值。陳國環導師為我們帶來了關於選擇、聚焦、擊穿的戰略分享，以下內容節選自課堂：
PART 01 向阿里學什麼
今天我們坐在這裡學習阿里過往的經驗，但今天的阿里太大了，試問未來50年，能超過阿里的有幾家公司呢？ 行業巨頭往往作為星辰、作為下一波創業浪潮的榜樣而存在。以戰略來說，大企業通常清晰而明確，無非在於對錯好壞的考量。 而大部分創業公司最終或變成小而美的企業，或是在自己的創業路上有所長，有所成。 因此在學習今天的成功企業之前，應先成為他們，切忌將其作為標本一樣來學習。
PART 0 2取捨之前是選擇
提及阿里戰略經驗，曾鳴教授的戰略內容為很多創業者學習。 曾教授於2006年正式加入阿里巴巴，彼時淘寶已在中國C2C市場獨佔鰲頭，支付寶開始孵化，B2B已完全具備自我造血能力，準備2007年的上市。 對於有如此體量的阿里巴巴來說，曾教授對其在戰略上的指導是從“取捨”開始。
但對於創業公司而言，取捨前首先是選擇。比如回到我們今天的學習對象——阿里巴巴的創業初期。 馬雲為什麼要做互聯網公司？眾多品類中為什麼切入外貿賽道？為什麼以信息為突破口而不是交易？用戶的管理為什麼是會員制而不是佣金制。
這一切選擇背後的邏輯才真正值得創業公司借鑑。 很多創業者經常煩惱公司有各種各樣的問題，但試問哪個公司是沒有問題的呢？問題的關鍵在於核心方向是否正確，核心能力是否明確，核心資源是否運用準確。 路走對了，無需過分糾結於細小錯誤。 戰略一定基於CEO或創始人，不是所有高管都有戰略。如果一個戰略對所有人通用，那一定是偽戰略。 如果你認為自己有戰略，那你的戰略是否具有落地性？很多公司為戰略而談戰略，執行方向與戰略毫無關聯，其實也是偽戰略。 員工不知道為什麼而戰，奮鬥一年到年終覆盤戰略時發現做偏了。人生是條單行線，走過的路都不可逆轉。隨著時間流逝，競爭對手如風雲般湧來，可你仍未完成應對競爭的積累，也錯過了衝出重圍的最佳時機。 出局是選擇戰略的最佳角度。 因為沉浸在公司中，你更容易看到術的問題。比如組織、產品、運營，而戰略是關於道和理的學問，這也是為什麼戰略一定要由CEO想清楚。
出局破局有三看：l 行業趨勢l 市場容量l 市場增速 2016年，中國創業公司數到達一個峰值——每年有15萬家創業公司。但從去年（2018年）開始遞減，到今年（2019年）僅剩8萬家左右。 創業熱潮初期，很多從BAT離職的創業者僅憑一份PPT即可拿到VC融資。但如今投行不再盲目跟風，而是尋找真正的創業者。 當投資迴歸理性，對行業趨勢的判斷和選擇更會影響創業終局。
今年（2019年）資本市場融資比例同比去年下降86%，而真正的倒閉潮從今年下半年到明年（2020年）才剛剛開始。這些看起來比你大的公司其實不一定比你優秀。 敗於行業競爭、商業模式匱乏、解決市場偽需求、過分注重資本加持，其實都是典型的“選擇性”錯誤。如果在戰略或運營上選擇錯誤，即使有再多資本加持，也只是亡羊補牢。 未來我個人更看重兩個賽道：人一定都希望自己活得長久且有品質，健康賽道是其一；家長一定都要為孩子負責任，因此教育賽道是其二。 另外，市場增速會直接影響創業公司的成長速度。 2013-2014年，正值美團與餓了麼交戰之際，當時的外賣行業同比兩位數增長，個別年份增長率超過百分之百。
這類賽道屬於越做越寬，所以即使阿貓阿狗也會在裡面活得很好。直到競爭後期，才是巨頭並進。 回到今天，教育、物聯網都是極具潛力的賽道。早晨太陽才露尖尖角，還未躍升地平線之時，才是獲利、成長的絕佳環境。 其實，小到人生，大到企業戰略，第一步一定是選擇。選擇永遠大於一切。 如果不選擇，你只能拼命在錯誤或半錯誤的道路上努力，直到窮盡所有物力和體力，然後轟然倒下無能為力。再回頭選擇，面對的是全新的場景，而你擁有的儼然不再是全新的一切。
PART 03 關鍵用戶、關鍵痛點的關鍵細節
當出局看破宏觀趨勢後，就要入局精準定位目標。首先需要判斷你的用戶誰？任何行業都不可能全賽道通吃。全品類定位一定很難殺出重圍，除非有相當大資本的扶持。
創業是公平的，創業者之間無非能力大小的區別。這點量的差異在質不變的情況下都會受到外界資源的限制。切忌假定人、資源是無限的，這種假定本身就是創業成功最大的阻礙。 判斷關鍵用戶是為了把有限的資源用在他們身上。 關鍵用戶的需求也有很多差異，比如心臟病、胃病、關節炎，大大小小的毛病是不是你都做？他們一定有個最痛的點，同時也是你想做的。
用戶痛點需要一切即中。因此接下來你需要找到關鍵用戶的突破點，即解決用戶痛點的關鍵細節。這就是你最具核心競爭力的地方。 創業試錯期，要遵循大膽假設，小心驗證的原則，因為每一步檢驗都是資金、人力、時間的投入。 初創公司能在戰略上投入一兩個億人民幣已經算多，如果天使投資只拿到五六百萬你能做什麼?在資金、人力都不夠充足的情況下，把所有資源聚焦於一個點是我們的最佳選擇。
入局佈局有三問：l 關鍵用戶何在？l 關鍵用戶突破點何在？l 關鍵用戶突破點的關鍵細節何在？ 馬老師在阿里常說一句話：你要找到一個極細極細的針孔，拿一根很細很長的針，對著這個孔紮下去，一直捻捻捻到透為止，這就是戰略。 其實聚焦裡含著取捨的味道。當你選擇了一個聚焦點，同時意味著你要放棄即砍掉其他所有板塊，也意味著之前的投入全部變為沉默成本。否定過去一切的意義，是個十分痛苦的過程。 但創業者應當有決斷的魄力。 在投資界，厲害的投資人3分鐘就能判斷這個CEO是否能成功，且八九不離十；為什麼市面上項目很多，拿到融資的項目卻很少，因為戰略可以調整，但成事在人，CEO的可塑性極為重要。
PART 04 案例分享
1995年，馬雲去美國首次觸網，歸來後發現互聯網將美國和世界上很多國家連接起來，中國卻不在其中。他覺得這是一個機會，而信息極度不匹配就是這個機會里巨大的痛點。
一九九幾年外貿熱潮，當時中國GDP三駕馬車之一便是進出口業務，無論從市場體量還是市場增速來看外貿都屬於朝陽行業，因此馬雲選擇聚焦於此。 在外貿行業，買家和賣家都有亟待解決的需求，就像今天的滴滴在乘客和司機間，怎麼選？
一般的交易流程首先有商品，然後有賣家將商品依據品類集中，再通過渠道賣給有需要的買家。如果馬雲先聚焦買家，戰略上就可能佈局於吸引全球買家的廣告。但他沒有。 馬雲覺得只有商品切實存在才會吸引人氣，這是很具智慧的商業邏輯。為什麼他一開始沒有選擇淘寶而是to B呢？這也是個非常典型的選擇問題。 基於願景“讓天下沒有難做的生意”，馬雲認為to C是商業邏輯背後的內容，而不是用來支撐商業佈局的核心能力。所以在當時中國120萬外貿賣家和14億買家間，他選擇了前者。 定位賣家端後，馬雲開始聚焦為賣家提供哪類服務，即關鍵用戶的關鍵痛點。 對賣家來說，做外貿行業要整合很多品類，直接成單交易。當時市場上也有幾家商品交易公司，但馬雲覺得他們解決的都不是核心問題。
而交易成敗的關鍵環節——談判流程很長，馬雲認為全球範圍來看阿里巴巴算不上其中的高手，從這個細節切入不能佔據最大優勢。 最終，他決定從信息流入手，把外貿信息、訂單信息、購買需求信息相互匹配，最終的談判過程交給買賣雙方自己進行，也就是我們後來看到的B2B。
當B2B業務逐漸運轉，有了正向的現金流，馬雲才開始圍繞願景佈局to C——淘寶。 2003年，馬雲決定開發淘寶之時，就完全放下了B2B，將B2B的核心人員、技術精英、現有資源都聚焦於淘寶，由而取得成功。而這個聚焦邏輯也一直被沿用到支付寶、菜鳥等商業版圖的佈局。 今天的阿里提出生態戰略，很多創業者向其學習卻未見其精髓。
B2B業務是支撐阿里願景的核心能力，當這一業務有了自我運轉且持續造血的能力後，才將全部資源聚焦於淘寶；淘寶三年免費策略後開始正向收費，資金迴流迅速，再聚焦支付寶。生態背後的所有版圖都有選擇和聚焦邏輯支撐。 這也就是為什麼螞蟻金服前期未融資，第一筆A輪後估值達300億美金。當所有資源都聚焦於一個點時，圍繞這一點的資源沒有你想象中那麼匱乏。 而當你的內心堅定、依照戰略穩紮穩打時，你也會明白資金、投資人都只是實現願景的工具之一。
講一個切身實際的例子。我初到趕集時，它是個大平臺，找房子、找服務、找工作都上趕集，趕集上啥都有。十年請姚晨、謝娜做廣告，但十年也沒打出來。 戰略選擇錯誤對一家企業的打擊是毀滅性的。58同城與趕集網最初不分伯仲，但58同城CEO姚勁波比趕集的優勢在於他抓住了人的好奇心：58同城一個神奇的網站。單這一點的戰略手段高下立判。 後來58同城上市了，而趕集只剩1.83億美金的估值。 為了戰略聚焦，我們砍掉很多品類：房產、二手車、服務、寵物，整個團隊解散，VP拿掉，這一砍2個億化為烏有。 而這樣的聚焦和取捨也讓我們最終實現逆襲。 在定位招聘品類的6個月後，我們與58同城營收持平。一年後趕集網市值增長十倍，最終兩家五五合併。
創業公司切忌沉溺於中國同質化的競爭環境中，而找不到自己真正想做的、差異化的路徑。公司大小本質上不會影響競爭終局，但CEO的能力、對結果的期望、戰勝對手的決心、內心的驅動力卻可以。 往往問題的源頭不在組織，而是組織體外的環境。你在摸一隻貓還是狗還是牛還是豬都不知道，只是6個瞎子摸了象的6個部位，得出6個不同結論，卻以為自己摸到的就是全部。 要首先跳出來，看清是什麼東西再聚焦於一個部位；而不是抓到了一個部位，自以為所然地打下去。
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