哈利規則
如果一個人的綜合能力為99%，那麼他會僱傭相當於自己能力99%的人（綜合能力絕對值為98%）；如果綜合能力為90%，他將僱傭自己能力90%的人（綜合能力絕對值為81%）。這就是哈利規則。
如果一個企業的最高層領導者是具備99%能力的人，那麼企業中第四層僱員的能力絕對值將是不低於92%的人。但是，如果最高領導者的綜合能力只有90%。他將僱傭相當於自己能力90%的人——即：這些人的絕對能力為81%。而這些81%的人所僱傭的人，其絕對能力為66%，因此，企業第四層僱員的綜合能力絕對值只有43%。
就如同“彼得原理”一樣，哈利規則同樣揭示我們不願意看到的一種現象：是我們自己阻礙了我們自己的成長。
為什麼會出現這樣的現象呢？我認為主要有以下兩個方面的原因：
1.追求相似性。人們都喜歡與自己相似的人，排斥與自己不相似的人，在他們看來，喜歡比能力更重要。
2.虛榮心作祟。人們往往接受不了他人比自己更優秀，特別是下屬比自己更優秀，這會讓自己很難堪。
一個人的成功並不在於自己的表現如何，而在於他領導的人表現如何，只有充分地發揮了他人的優勢，整體的效力才能夠得到最大發揮。這似乎是一個非常顯然的道理，但我們往往就輸在這裡。
我曾經仔細觀察過一些領導者，有的人很聰明，人際關係經營的也不錯，專業知識也很強，但總是走到“半程”就停止了，之後就很難往前邁進了，有的甚至開始走下坡路。
當然，這裡面的原因有很多，但其中的一條原因就是“哈利規則”在作怪，不能尊重和任用一些比自己更有水平和能力的人。而且他們在日常的工作中總是想方設法“打壓”一些人，限制一些人的表現，從不把他人放在眼裡，處處表現自己“卓越的領導才能”，如此一來，下屬的主動性和積極性都消磨殆盡了。
可以說，哈利規則就是每個領導者生涯中的一道坎，有的人邁過去，成就了卓越，有的人沒有邁過去，只能忍受平庸。
彼得原理
在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而僱員總是趨向於被晉升到其不稱職的地位，這種現象由美國學者勞倫斯·彼得研究發現，被稱為彼得原理，也被稱為“向上爬”理論 。
彼得原理在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，導致無所作為。
對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。
將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給組織帶來損失。
彼得原理表達 “每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據，層級組織的工作任務多半是由尚未達到勝任階層的員工完成的。
”每一個職工最終都將達到彼得高地，至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關係和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍採用的。
彼得原理對組織和個人都有重要意義。
對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。
這就要求企業改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上乾得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。
要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。
不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。
有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級制度組織，如商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。
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