成立于2006年的广瑞医疗，目前在安徽省已有近20家全科综合门诊，2019年门诊量预计超过70万，广瑞医疗在基层13年的医疗实践，致力一站式满足家庭90%的健康需求，这离不开对医疗质量的把控和门诊连锁体系的精准打造。
基层全科连锁门诊应该如何打造？做好家门口的医疗服务“生意”？本文从4个模块去解读，包括对基层5个特性的理解，4个拓展式思维的运用，以及专注人才和企业体系、问诊流程标准化的打造。
作者/口述：张俊波
广瑞医疗的宣传Slogan是——“做您身边的好医生”，对于这个口号的注解是“广施仁术，瑞泽华夏”。2018年广瑞的年门诊量已经超过了40万人次，截至今年8月，在运营的12家门诊中有3家门诊年营收超过千万，其中有一家规模在800平方的门诊，今年的年收入应该可以突破2000万，服务人次预计超过10万人次。
对于全科诊所如何连锁化？可以从四个维度进行思考，第一个基层医疗本质是什么？第二，基层医疗怎么运作？第三，体系是怎么打造的？第四，人才困局是如何解决的？
01基层医疗的本质
基层医疗的本质还是医疗质量，所以疗效才是王道，是引流的重要手段。广瑞医疗日常接待的患者都是常见病、多发病，就诊患者大多都是解决日常的健康问题，所以基层医疗首先应该为居民提供的是最便利的服务；其次，服务应该带有一定的情谊、带有温度的，最后，就是要有一定的性价比，收费不可以太高，如果单客消费太高，基层医疗很难吸引客流。
02基层医疗的五大特性
正因为基层医疗具有以上五大特性：“疾病小、性价高、疗效佳、高便利、情意浓”，所以广瑞医疗在经营中总结出来门诊的三大定位。
一是小而全。为什么要做到“小而全”呢？因为基层医疗服务对象是以家庭为单位，家庭中的年龄层次是多样化的，对医疗的需求也是多样化，所以必须要全才能做到为家庭提供多样化的需求，所以广瑞医疗除了设置了全科，还有中医、妇科、医学检验科和医学影像科，可以说在这里可以一站式解决一个家庭90%的健康需求。
二是小而美。这个“美”不仅是要环境美，服务也要美，要精致。现代医疗的服务在升级，要求也在提高，以前传统的基层医疗模式肯定无法满足现代人对医疗的需求，所以必须做到小而美，在软件、硬件上都要做到美。
三是小而捷。广瑞医疗的定位是为居民提供便利的服务，首先门店选址上便捷，让居民一出小区大门，就可以高便捷的为他服务，同时流程上也要便捷，居民到门诊以后，全流程做到便捷服务，
“小而捷”才是全科诊所和三甲医院竞争90%健康问题的主要手段。总结起来，就是用百姓能够承受的价格，怀着邻里邻居的人情味，把居民的小问题快速、安全的处理好，这是广瑞医疗的理念。
03基层全科连锁门诊的运作思维
拓展式思维——主动进攻
拓展式的运作思维，主张主动进攻，在以下几方面主动进攻：
❶发展中要主动进攻，实现拓展式的发展。为什么美国要不断对外发展战争，就是要用战争解决内部矛盾，广瑞医疗的理念就是用快速发展解决自己内部的矛盾，要快速形成自己的品牌效应。
❷在日常的管理中也要形成拓展式的思维。广瑞医疗除了日常的职能部门以外，还单独成立了监督体系，推动强有力的管理手段。
❸市场上要进行拓展式的思维。其实广瑞医疗没有很多市场推广，获客成本较低，获客的主要途径：一是品牌；二是门头；三是高便利；四是口碑，以及运用了一系列的手段，像可溯源的二维码。
❹服务上要有主动的初级拓展式思维。广瑞医疗不仅有线下服务，还有线上服务，公众号和线上商城已经搭建好投入使用，同时实现了24小时不间断的服务。下一步会在不提供24小时服务的门店门口放上柜员机，夜里有问题可以咨询，咨询后在国家允许的药品经营范围内进行夜间售药。
成本思维——降本增效
要挣钱首先要投入，在设施设备上要投入。广瑞医疗每家门诊不仅有检验科，还有全自动的生化仪，门诊的定位是一站式解决90%的家庭问题，就必须有强大的仪器设备，不然无法解决。同时，日常运营中，广瑞医疗对员工的各项福利待遇和各方面的投入是不计成本。
我们认为，在运营中成本思维的核心，是如何把有限的资源投入到更大的产出上，而不是一味的节省或者缩减投资，更重要的是在投入产出比上更有效益。先进的设备和硬件环境的合理设计布局，可以提高我们的诊疗效率，减少人员开支。
经营思维——多科室并重
广瑞不仅有全科、儿科、中医、口腔、妇科，还有医学影像、医学检验。其实全科诊所最大的优势是可以把妇科、儿科同时做好，平时在整个运营中，要始终强调的是多方位发力，全方位开花，才能实现门诊的营收目标。
把医技科室放在很重要的地位，广瑞医疗所有医技科室全部自己投入，自己直营。当然医技科室收入占比也非常高，可以占全部收入的30%，本省的三甲医院可以做到35%~40%，因为他们有重型的设备，比如说CT、磁共振、Pet-CT，所以他们的收入更高。现在有很多居民是为了做检查才到广瑞医疗门诊去的，甚至有三甲医院出来到我们那里做检查的现象。
医务思维——低风险，高保障
做医疗肯定有风险，怎么做到低风险的呢？广瑞医疗成立了十三年，现在一年的服务人次可以达到接近60~70万，目前没有出现过一次重大的医疗纠纷。
这需要采用统一的风控标准，其中最重要的就是接诊的正面清单和负面清单相结合的方式。正面清单就是哪些可以接诊，负面清单就是哪些人群不能接诊，我们重点强调的是哪些人群不能接诊。同时，还实行了统一的临床路径，统一的诊断标准，统一的治疗标准，统一的用药标准。
统一的话术。把沟通的标准编辑成册，每个专科都做了千问千答，把患者常提的100个问题收集起来，统一制作回答的标准模板手册，这是沟通话术的标准化。
在医疗中安全第一，安全是最大的效益，广瑞医疗保障临床安全最突出的一点是“五个一”工程。门诊实行的是一位专家带一个科室，就是请三甲科室的一位专家 为门诊带动一个科室，一周一次坐诊，还有三甲医院的医生一个季度一次教学和一次考核。
04基层全科连锁门诊的体系打造
现在很多医疗机构面临的最大困惑是“连而不锁”的问题，而广瑞医疗是通过12个方面进行标准化去打造自己的连锁体系，包括：门诊定位的标准化，规模的标准化，科室的品类、环境形象、员工素养、规章制度、流程标准、服务配置、软件系统（信息化系统），八年前我们已经实现了电子化病历和电子化触网，目前门诊已经实现了全体系信息化。
广瑞医疗有三大中心、一大体系，详细起来是“6+1”体系。包括成立了自己的医务中心、运营中心和人财中心。医务中心实行的是专科垂直化管理的模式，除了行政管理以外，门诊的总护士长、总药房主任、总影像科主任、总全科医生主任、总妇科主任，在业务线上实行垂直化管理，一个人管理一个业务板块，总负责人为该科室技术板块负责。
同时对护理部、检验科的操作手册，软装的装修标准、采购清单和客服手册，都进行了标准化的制作。门诊连锁化实现了有章可循，有法可依，标准化管理。
05基层医疗人才困局如何突破
广瑞医疗采用的“走进校园”的主题，经过几年的磨炼，现在应届毕业生已经占了主流，很多毕业生成为了门诊的腰部力量。在育人上采用的是师徒制方式，师徒制不仅对新员工是促进、带教作用，对老员工也有促进作用，另外用标准化的、强有力的培训手段作为辅助。
在管理人才方面实行的是“三化”措施，首先是家庭化，家庭化就是情感式的交流，其次是学校化，就是强化培训，最后是军事化，就是制度化管理。
留人机制是通过薪资、政策的吸引，薪资政策主要是采用同岗不同酬的等级制度，每一家门诊采用的都是合伙人的模式，是总部和自然人进行合伙的模式，在总部经过一段时间的培训和工作后，就像谈了一段时间的“恋爱”，感觉比较合适就会成为合伙人。
做基础医疗是最传统的行业了，但医疗人要在行业中勇于创新，做到“医疗为本，信赖为根，情怀为先，逐利在后”。
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