阿瑟.洛克( Arthur Rock,Intel投资人兼首任董事长)这样评价英特尔的三位一体：“没有诺伊斯，英特尔成不了大公司；没有摩尔，英特尔成不了技术领先的公司；没有格鲁夫英特尔成不了高效率的公司。英特尔的三驾马车每个人都很重要，但他们三人的合作更重要。”
一
每个人都很重要
1.没有诺伊斯：英特尔成不了大公司
诺伊斯1953年从麻省理工大学物理学博士毕业后，加入Philco从事晶体管的研究、期间发明了集成电路。1955年在一次华盛顿的技术报告会上，诺奖科学家肖克利教授被其报告深深打动，1月后主动联系邀请他加入即将在西海岸成立的公司(肖克利实验室)。由于肖克利的家长制作风，加入后两年团队没搞出什么成果，1957年他与其它7位同事从肖克利实验室出走创立仙童半导体并被众人推任为总经理，1968年萌生自行创业的想法。
他找到时任研发总监的戈登.摩尔：“我要走了，你有兴趣吗？”。
摩尔说起他：“他属于那种非常罕见的人，每个人在遇到他的那一刻都会喜欢上他”。
业内人说起他：“他激情澎湃，富有魅力，他是芯片行业真正的大师，天性拒绝压制年轻人的雄心大志……每当听到技术骨干的新点子，他总是双眼发亮，充满好奇，使人倍受感染和鼓舞。”。诺伊斯还是乔布斯视为父亲般的导师，无论是苹果初创期还是后来乔布斯被踢出，他给予了乔布斯极大的提携和精神上的鼓舞。
诺伊斯为英特尔注入了远见、开创了尊重平等和冒险创新的文化。
2.没有摩尔：英特尔成不了技术领先的公司
1955年，摩尔与诺伊斯同一日加入肖克利实验室，1957年与诺伊斯一起出走创立仙童半导体任研发负责人，1965年提出“摩尔定律”。1968年当诺伊斯告诉他准备走了的时候，他决定一起试试：“好吧，那我们试一次吧。”
于是，他告诉他的副手格鲁夫：“我和Bob准备离开仙童，创立一家新公司。”
格鲁夫说起他：“从面试的那天起，戈登就确实打动了我。更为重要的是，多年的共事，他一直站在我这边。”
业内人士说起他：“他学识渊博、洞察趋势，造就了英特尔80/90年代的辉煌；他人格伟大、知人善用，令强悍的安迪.格鲁夫甘心一辈子追随;他是正派的好人、谦虚低调，功成名就后依然不改本色。他是真正的大师中的大师。”
摩尔为英特尔确立了技术和创新的标准，奠定了以人为本的文化。
3.没有格鲁夫：英特尔成不了高效率的公司
1963年，摩尔来到安迪.格鲁夫就读博士的加州大学伯克利分校招生，面试后立刻录用了他。1963年，安迪入职仙童半导体任摩尔的助手，1967年他升为副总监。
当摩尔告诉他准备离开创业的时候，安迪第一反应就是：“我想跟你们一起干。”
一句话后就是三十多年忠心不二、肝胆相照的追随。从Intel的运营总监开始，相继从摩尔手中接过COO、总裁、CEO、董事长的职权，1998年摩尔退休他继任董事长。
摩尔说起他：“事实证明，安迪很热衷于思考怎么安排组织机构并观察它如何工作，并开始操心各种问题的管理。他基本忘记了他的博士学位……”
比尔.盖茨说起他：“安迪是一个好得难以置信的CEO，他很善于挑选目标、然后带领公司向这些目标前进，他善于把复杂的东西变得清晰明白。他是第一流的技术型经理人。”。
格鲁夫塑造了“结果导向”的公司纪律，成功导入了OKR和绩效管理体系，让英特尔成为一家高效率的公司。
二
3人合作更重要：30年各领风骚数10年
1.1968-1979 诺伊斯时代
1969年 第一款产品3010 RAM诞生；
1970 开发出DRAM1103；
1971年 公司上市，推出史上第1枚通用芯片4004(Faggin主导研发)；
1973年 确立企业价值观－客户导向、纪律严明、质量为先、勇担风险、结果导向、敬业乐群；
1974 Faggin研制出8008处理器，性能是4004的20倍；
1978年 相继推出8008/8080/8088微处理器，成功击败摩托罗拉赢得IBM订单；
1979年 入围《财富》500强榜单
2.1979-1987 摩尔时代
1979年，诺伊斯因事业家庭双重受挫心生倦意将CEO授让给Moore、自己保留董事长头衔。
1981年起遭到日本半导体行业咄咄逼人的竞争，
1982年裁员2000多名员工，说服IBM以2.5亿美元购买了英特尔12％股份；
1983年受益于微处理器增量，营收突破10亿美元；
1985年日本存储器市场份额超过美国所有企业，壮士断腕做出放弃存储器业务的决定；
1986年推出80386微处理器，康柏电脑抢先合作；
1987年英特尔市值超过40亿美元，摩尔接棒任董事长，把CEO职权授让给格鲁夫。
3.1987-1998 安迪时代
1987年格鲁夫接棒CEO
1988年 推出286、386、486系列微处理器，设立英特尔投资基金；
1989 推出80486，市场份额超过了所有的日本半导体公司；
1990年 Intel赶尽杀绝发动代号RedX的大规模营销活动“286的价格买到386的机器”，把残存的80286赶出市场；
1993年 推出奔腾(Pentium) 处理器，垄断了CPU市场，发起“Intel Inside”广告；
1994年 芯片浮点问题损失4.75亿美元，设立“消费者意见部门”，首次发布社会责任报告；
1996年 投入50亿美元加大研发创新力度，每９个月就有一座英特尔的芯片厂拔地而起；
1998年卸任CEO，成为新一任董事长，到1999年公司市值突破5000亿美元。
三
举世无双的三位一体
他们的个性非常不同，但为何他们能毫无冲突地进行权力交接、前赴后继担任CEO，把英特尔带入到一个又一个高度呢？
1.支点和杠杆
摩尔好比是支点，诺伊斯和格鲁夫就好像是杠杆的两端。格鲁夫对诺伊斯的管理风格很是看不惯，两人的冲突居然创造性地变成英特人特有的“建设性对抗”解决问题的方式。
2.骨子里趋同的价值观
他们都有着工程博士的教育背景，心怀工程师特有的信仰－－科技以人为本。他们相信科技的力量，相信科技面前人人平等，从而厌恶官僚和等级观念。他们一开始就确立了“以人为本”“结果导向”“勇担风险”的价值观，一方面尊重每一位员工、激励每位员工迎接挑战，大胆创新、求胜但不怕输，另一方面强调彼此间对目标的承诺、以结果来衡量每人的价值。
3.建设性对抗
格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中谈及“一个企业，若一贯能够成功地处理这两个发展阶段－－争论和目的鲜明地前进，那么该企业就可称得上是一个坚定有力的适应性组织。”建设性对抗是英特尔常用于解决问题的方法，它总是挑战假设，从不接受妥协，也从不为了继续前进而达成邪恶的共识。
需要强调的是，必须有两个特点：
一、能容忍争论，甚至鼓励就关键问题进行争论，无论职位高低、背景如何都可自由发言。
二、能够做出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护改决策。
4.一以贯之的企业利益至上原则
无论在公司全职还是隐退后不管日常事，他们的一贯原则是“Intel利益至上”。无论是直面单一的企业竞争还是更为宏观的行业或国家竞争，他们都会通力合作、千方百计地取胜。
- 为赢得IBM PC电脑的第一笔微处理器订单，他们发起了“粉碎行动”一举击败强大的竞争对手摩托罗拉；
- 为彻底击败来势汹汹的日本半导体产业，他们里外应和凝聚公司内部、芯片行业甚至国家的力量。
- 为了彻底甩开同业竞争对手，他们与微软建立了商业史上最成功的Wintel联盟。
在生死存亡之际、在大是大非之前，他们这种超然的大局观和一致性造就了伟大的英特尔。
最后的启示
1.传奇的三位一体给您什么样的启示？
2.成事在人：你需要什么样的创合团队？如何经营与他们的合伙关系？
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