你能干，你好说话，那你就多做一点，是你的，不是你的，统统都让你来做，谁让你能干，能把活做好呢？
人尽其才，物尽其用，这本来也没什么错，但如果只有不断增加的劳动量，酬劳却一点不增加，这就是在耍流氓了
任正非说过一句话：华为的员工为什么会愿意主动去加班？那是得益于华为的分钱模式！只有给员工涨工资发高薪，员工才会愿意拼命去干，才会死心塌地跟随你。
当然，分钱并不是说我有钱我就给你，而是要让奋斗的人能得到回报。你交给公司业绩和功劳，公司保障给你收入和激励，这才是最公平的交易。
曾经有位领导无奈地抱怨"别的单位科长是人人抢着干，我们单位整个反过来，我得哄着才有人干"。难怪领导发牢骚，这两年先后有3个科长、站长向他提出辞去职务，占这个小局中层正职的三分之一还硬。辞职的理由无外乎年龄大了，干不动了，想让贤；身体不好，已经无法适应节奏，不能耽误工作；能力不足，水平不够，希望更有能力的人来领导等等，冠冕堂皇又合情合理，让人无法拒绝。
那么是什么原因，让有些单位的中层岗位越来越不受大家待见，人人唯恐避之不及呢？透过现象看本质，笔者以为主要有以下几个原因：
一是前途无望。虽说中层岗位是晋升到领导阶层的必由之路，但远不是到年龄就可以板上钉钉、水到渠成的。有的中层干部干了数年十数年，始终无法跨越鸿沟，实现鲤鱼跃龙门，最终只能抱憾退休。能乘势而上，抓住机遇，实现人生转机的屈指可数、寥寥无几。个中原因大家心知肚明，就不赘言了。尤其是在那些没权没势的清水衙门，要想往上晋升，那更是难上加难，本身就不被有关部门待见，几年能给你一个名额就属于烧高香了，遑论其他。在这种形势下，对那些年龄已经基本到杠的中层干部来说，晋升之路已然渺茫了，与其赖在这个职位上，被他人说光抱窝不下蛋，还不主动退下来明智些：一来可以少操不少心，省了不少事；二来可以博得高风亮节、主动让贤的好名声；三来可以给新人腾开位置，帮助对方清除障碍，畅通晋升之路，对方定然感恩戴德，他日还会投桃报李。利人而不损己，一举三得，何乐而不为呢？
二是工作太过劳累。中层干部往往都是历经锤炼的技术骨干、业务精英，牵头承担着单位里的大量业务工作，经常需要加班加点、没日没夜。基本上哪里有需要的地方，哪里就有中层干部的身影，从这次疫情防控就可以看得出来。有人反驳说机关事业单位里朝九晚五，规律的很。那是他们不了解实际情况凭空臆想，没事可以到基层实际调研考察下。越是往下，工作越繁重，生活作息越没有规律性。除了业务工作，中层干部还要配合领导做好没完没了的交流学习迎检工作，牵扯了大量精力，分身乏术，疲于奔命。再加上机制体制的原因，很多科室人员不好用、不服用、不管用、不能用，中层干部迫于无奈，很多工作不得不亲力亲为、模范带头，既抓总又抓细，千头万绪系于一身，工作量可想而知。倘若单位强势些还好点，外出办事能顺畅点。要是落在没权没势的小单位、小部门里，出门办事步步求人，动辄会被上级单位及同级强势部门训得七荤八素、面红耳赤的，那些心理承受能力差的估计当场就想提出辞职"老子不伺候了"。嗯嗯，笔者就是在这样的呵斥声中成长起来的，所以体会颇深。
三是责任巨大。中层干部是科室站所的负责人，也往往是一些主要工作、重大项目的负责人、首席专家或者执行专家，需要对工作执行情况、项目运行情况、安全监管情况、资金使用情况、绩效目标完成情况等承担具体责任和直接责任，要在各种总结材料、检查表格、报账票据等材料上审核签字，责任巨大。一个不小心，说不定就会给你日后的职场生活埋下个炸弹。遇到个有担当、有责任心、体贴爱护下属的领导还好些，能够分担些责任，减轻些心理压力。怕就怕遇上个没有担当、不负责任的领导，工作一点不干，责任一点不担，遇到问题就往后缩，千方百计推脱"我什么也不知道，什么也不清楚"。这种只顾明哲保身、关键时刻把下属当挡箭牌和替罪羊的人越来越多，越发让中层干部心灰意冷，意兴阑珊，辞职是迟早的事。
四是无利可图。人都是现实的，追名逐利是人的本性。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。身为中层干部，虽然该讲奉献、讲担当、讲作为，事事带头，率先垂范，可谁不希望多劳者能多得，对得起自己的奉献和拼搏，调动起勇往直前、开拓进取的创造精神呢？可理想是丰满的，现实是骨感的。现在机关事业内，基本上取消了各种奖金补贴，完全实现了工资透明化和阳光化，能够掌握调剂的资金微乎其微，对干部职工的福利待遇基本上一视同仁，多给你发个千儿八百的安慰奖已属格外照顾了。这种干多干少一个样、干得多还责任多麻烦多的现实，也在一定程度上挫伤了中层干部的激情和热情，引发了辞职潮的出现。
中层干部是各个单位的栋梁和骨干，是单位的灵魂所在，是单位发展壮大的基石和主要推动力。用好用活激励奖励措施，保护好、发挥好中层干部的干劲和热情，才能凝聚起各科室、各部门团结一心、务实奋进的精神和士气，推动全局整体工作高质量、创造性地开展。
现在很多企业老板都在用这种烂大街的传统薪酬设计：固定工资或底薪+提成。固定工资的发放好与坏自然不用多说。但是，底薪+提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式，不过，业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢？今天的分享，是教大家正确薪酬设计方法！
将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。
3、 入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。
4、高级业务员给与大幅激励
按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户
4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%
老板根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。
2、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
3、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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