清楚界定培养员工的“禁忌”，远比阐明“准则”容易得多。
——德鲁克《非营利组织管理》
培训和发展员工是企业发展的重要手段，给员工投资，就是在增强企业的软实力。作为管理者，在培养员工时，应该注意哪些问题呢？没有思考的管理是一种愚蠢，没有原则的管理是一种渎职。所以，管理者首要明白的是培养员工时的禁忌。德鲁克认为，这些禁忌主要有三方面，一是不要过分关注员工的缺陷，即不要试图通过培养来改变员工的缺点；二是不要重用那些“公子哥”、“太子爷”式的人物；三是不要用偏颇的成见来培养员工。
关于第一点，前面的章节已经详细论证过，此处不再赘述。
第二，不要重用那些“公子哥”、“太子爷”式的人物。“公子哥”、“太子爷”式的人物，他们最大的危害就在于眼中没有组织，可以践踏组织的任何价值观和理念，企业一旦使用这样的人并且培养这样的人，这个企业就没有希望可言了。企业需要的是那种能上能下，能吃苦能做事，有谋略懂经营的人才；企业需要的是那种能有一颗平常心，却能做出不平常的事业的人才。
20世纪70年代初，麦当劳看好中国香港市场。总部决定先在当地培养一批高级管理人员。他们与选中的一个著名年轻企业家经过几次商谈，还没有最后确定。
最后一次，总裁要求该企业家带上夫人来。在商谈时，总裁问了一个出人意料的问题：“如果我们要你先去洗厕所，你会怎么样？”年轻企业家沉思不语，但心里在想：我也是一个小有名气的企业家，去洗厕所，大材小用了吧！面试陷入尴尬，这时，他太太说：“没关系，我们家的厕所向来都是他洗的！”就这样，他通过了面试。
没想到的是，第二天上班总裁真的让他去洗厕所。他坚持下来，直到后来他成为高级管理人员，看了公司的规章制度才知道，原来麦当劳训练员工第一课就是先从洗厕所开始的，就连总裁也不例外！
麦当劳独特的员工培养方法的确值得我们深思，管理者往往重视人才的才，而很少关注员工的道德、员工的品性，只有能在基层吃苦的人，才能到高层发展。
第三，不要用偏颇的成见来培养员工，这其实是我们经常遇到的问题。很多管理者总是希望把属下培养成和他一样的人，或者总是用严格的规定来规范自己的权威，他们认为，只有听话的员工才是值得培养的员工。然而，我们所处的这个时代，恰恰最不需要的就是太听话的员工，因为他们只是被动地执行任务，而不是主动的承担责任。有才能的人往往都敢于挑战权威，市场环境瞬息万变，要培养员工，就应该让员工明白，什么情况下，他可以越权行事。“将在外，君命有所不受”，让员工能有机会独立行事是对他最好的培养。
高桥达氏是日本高考泽电机总公司的总经理。他曾担任过电会社关东电信局副局长，茨城县是他的管辖区。这个县的潮来电话局需要一辆吉普车，以适应鹿港岛临港区域的特殊交通条件。总公司虽然掌握着各种汽车的规格使用特权，但是不包括吉普车，其电话局可以提出购买吉普车的预算。
而且电话局长虽然征得高桥副局长的许可而取得预算，总公司却说要等上一年。大家都很着急，总希望能找到另一种的办法。
最后高桥先生做出决定：“3天之内将吉普车拨给潮来电话局，责任我负。”高桥先生是个能人，他的做法与一般人不同。对于一般的人，如果权限操纵在上级手中，就只能消极等待，遵守繁杂的手续，他们会感到不这样做就没法买到想买的东西，做想做的事情。高桥先生也无权决定吉普车一事，但吉普车是急需之物，对实现公司的目标有很大帮助。所以高桥做出了超越权限的处置，没有因为无权而消极等待。
作为管理者，就应该培养这样的经理，因为高桥更明白一辆吉普车对下属开展工作的重要性，他越权行事的目的并不是藐视规则，而是因为规则已经严重束缚了企业的发展和目标的实现。这样的人往往会使他的上司感觉不舒服，但是这样的人更愿意对企业的效益负责。
如今，社会发展一日千里，新技术、新理念、新方法、新模式层出不穷，只有不断地学习，不断的进步，才能跟上历史的进程不至于被社会所淘汰，才能成为企业中一支真正的超级团队，引领着整个企业不断向更高、更好、更强的目标迈进。
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