二、大商集团经营管理特点
01 大商集团的销售计算方式
首先需要说清楚一个概念的就是本文说的普遍意义上的大商或者大商集团其实是包括上市公司大商股份和大商集团两个主要实体，这两个实体基本上是两块牌子、一套班子。
大商集团官网发布2019年销售额
大商集团对外宣称2019年销售达到3280亿（含大商股份销售），但是大商股份销售按照其2019半年报公布上半年实现117.7亿元，我们可以估计其2019全年不会超过300亿。那么为啥大商股份和大商集团销售差距这么呢？大商集团其实把很多优质店铺和优质资产都放在了大商股份，股份和集团销售差距大的根本原因是统计口径。股份销售统计口径是按照上市公司要求做，而集团销售统计口径是大商自己说了算。尤其是大商集团的"租金返算"计算方式，这才是大商集团销售放大的原因。
什么是租金返算？一般百货公司是联营模式，比如某联营品牌实现销售100万，这100万销售是要进入大商集团系统的，这个很正常。但如果是一些餐饮娱乐品类主要是以租金合作的品牌呢？比如某品牌向大商集团缴纳租金10万，该品牌的销售是否算大商集团的呢？当然不算。面对这样的品牌应该是以租金来作为销售额吗？好像也不合理，租金可以算是收入，但显然不是销售额。
于是大商集团就采取了一个叫"租金返算"的方式来把租金换算成销售，按照1：20的比例换算，即如果是10万的租金，就换算为200万的销售。于是大商集团的销售就被大大放大了，尤其是集团下面的一些以租赁为主的业态，比如以租赁为主的市场类业态按照这种比例来统计销售简直都是天文数字。
02 大商集团管理架构特点
大商集团在组织架构方面强调管理扁平化，只设立"总部"和"门店"两级管理机构，由总部直接控制门店，后来随着各地店铺数量的增加和管理范围的扩大，在一些店铺数量较多的地区增加了地区集团这个机构，但在大商集团的管理模式里，地区集团在理论上属于总部派出机构。
但注意，这只是理论上，实际上各地区集团的权力是比较大的，基本上很多地方形成了事实上的"总部-地区集团-店铺"三级架构，在这样的三级架构下，总部也还是对店铺有直接管理的权力，但由于总部不承担经营指标责任加上地区集团的存在，总部的管理权力相对要弱化一些。
大商集团在组织架构方面把权力下放，具体的经营权放在地区和门店。包括店铺经营调整、品牌引进和替换、布局动线调整、定位调整、营运管理、资金管理、资产管理、人事任免（店铺副总以上高层需集团任免）等。
集团总部属于管理部门，基本不参与各地区各门店的具体经营管理，更多是制定一些比较宽泛的标准，在不违反这些标准的情况下允许各区域根据当地具体情况灵活展开经营活动。
但是大商的总部对于各店的问题或报批的文件更多是审核是否符合集团制定的相关管理制度和标准，然后把需要决策的部分上交给总裁和董事长，这样的总部更类似于"僚"，即属于参谋性质。至于出现的问题咋办，不好意思，既然咱都"僚"了，当然是既不提出解决方案也不承担责任了。
这个尴尬又无奈的局面是大商的体制或者说权力机构设置造成的，总部一方面权力不大，大商实行店长负责制，各店经营责任主要由店长或店总经理承担，总部各职能部门对于门店的经营并没有大的决定权（也基本不承担责任）。但另一方面，总部的主要权力没有在职能部门而是被集团领导控制，据说日常费用3万以上支出需要集团董事局主席签字。
所以，这就形成了一个大商特有的管理现象，即总部职能和权力被弱化，但作为董事长牛钢的控制力非常强，是大商的灵魂。大商集团对于主要的地区集团领导、核心大型店铺领导非常重视，基本上都属于集团主要领导直接管理，其他总部职能部门由于不承担经营压力，在面对强势的地区集团和店铺时反而相对比较弱势。
03 这样的管理架构在实际的经营管理中优缺点分析。
优点：
1）地区和门店有较大经营决策权，可以根据当地市场进行灵活的调整；
2）地区集团和门店的积极性比较大，自主能动性较强；
3）多业态多商号的集团特征使大商集团在进入竞争相对较小的市场时很有优势，而且可以全方位集中进入一个城市；
缺点：
1）经营方式不统一，各店自主性强，全集团没有真正意义上统一的经营方式，集团只是提出指标性、框架性的要求或者底线要求；
2）各店经营水平参差不齐，从总部到店铺核心业务骨干缺乏。经营能力强的团队在这种相对放权的模式下可以充分发挥其灵活性，好的地区集团往往经营得风生水起，气势如虹。但遇到不那么靠谱的经营团队，则也败得"气势如虹"；
成都千盛百货暂停营业告示
3）总部职能部门掌控力度不够，导致有些地区经营出现较大风险而在总部层面缺乏足够的风险警示和管控手段。比如成都地区、郑州地区在经营方面、用人方面都出现了较大的问题，而总部没有职能部门去及时处理，最终导致大商集团在四川和河南这两个寄予很高期望的市场失败，尤其是四川市场基本可以说是彻底做死，无论是大商的品牌，还是和供应商关系、政府关系、消费者印象，大商集团在四川都完全失败。
这固然是当时的经营团队要负有具体的责任，但如此大的经营问题和风险，总部却没有及时处理，也难辞其咎，可见大商集团在这方面的管理漏洞是比较大的。
04 大商集团几大商号和几大地区点评
大商集团按商号可以分为几大系统，按地区集团又可以分为几大诸侯，下面对其中的重要系统和重要地区做个点评。
下面出场的是大商的主角：
大连商场：这是大商集团起家的母店，也是大商集团人才的摇篮之一，虽然这是个单店但是由于其特殊的历史背景和身份，一直在大商体系内享有特别待遇。大连商场这个商号目前仅在大连这个店使用，其他城市都没有大连商场这个商号。其实大连商场在2003年曾经在沈阳开过一家店，但因经营不善于2005年闭店，其后大商集团就再也没有在外地使用过大连商场这个商号。大连商场的经营从其1937年建店以来，1楼一直都是副食品商场，生意也出奇的好。大连人只要买副食品、熟食、海参、保健品都去大连商场，觉得老店可靠。全国各地都有类似大连商场这样的老字号商场，当地消费者特别认同。但这些老店们也都面临一个同样的问题：只能敬仰，无法复制。
新玛特：英文NEW-MART，属于大商集团自创的主力商号。第一家新玛特2001年开在大连青泥洼。新玛特定位为中档流行时尚，结合百货、超市、餐饮娱乐等业态，属于百货的升级加强版，按照大商官方介绍"具有浓厚的 SHOPPING MALL色彩"，但还不是现代购物中心模式，因为新玛特的核心理念还是百货思路，从卖场布局、业态占比到经营方式其实还是百货的底子。比较好的新玛特有大连新玛特总店、沈阳新玛特、鞍山新玛特、大庆新玛特，其中鞍山新玛特的档次最高。
鞍山新玛特
千盛百货：英文KINGSON，这个商号是当年大商集团把原来在辽宁和百盛合资的一些店铺收回来后更名，如大连千盛、沈阳千盛。当初百盛的东家马来西亚金狮集团进入国内市场的时候，按照外资商业企业要求必须成立合资公司。大商就是其合作伙伴之一，只是当时这些合资店铺都使用百盛商号。大商集团收回这些百盛合资店后改商号为千盛，啧啧，这个名字听着都带有浓郁的大商气质——硬气，就是要比你大十倍。千盛的定位比较模糊，和新玛特这种大商的嫡出相比就算是庶出了。好一点的千盛百货有沈阳千盛、锦州千盛。
沈阳千盛百货
麦凯乐：英文MYKAL,原中文名迈凯乐，按照大商集团的介绍是"起于日本、发展于大连、成功于大商"。麦凯乐于1998年在大连青泥洼正式开业，由日本迈凯乐和大商股份合资兴建。大连迈凯乐生意一直很好，很长一段时期都是大连高档商场的代表，但是日本迈凯乐经营不行了，大商集团就把大连迈凯乐整体收购回来改名麦凯乐。但麦凯乐在大连以外鲜有成功案例。大连以外的店有哈尔滨麦凯乐，曾经是哈尔滨最高档商场，有爱马仕、LV、DIOR、杰尼亚等奢侈品品牌，但现在的哈尔滨麦凯乐已经是逐渐凋零。另外还有青岛麦凯乐三家店、盘锦麦凯乐，但都不是麦凯乐的定位了。
大连麦凯乐总店
收购店铺商号：大商收购的一些店铺，有些店铺收购来后进行了经营调整，根据定位改名为新玛特或千盛，有些店铺考虑到其商号本身具有较大影响力就保留了原商号，如抚顺百货大楼、大庆百货大楼、牡丹江百货大楼、金博大等。这些大楼们普遍都很厉害，就如同大连商场在大连的影响一样，基本都是当地商业扛把子的角色。
下面是一些配角性质的商号：
大商超市：普遍经营一般，好店不多。但作为大商的零售业态构成之一非常重要，另外就是大商的大部分自有商品其实都是超市销售商品。
大商电器：曾经大商在大连的家电销售处于垄断状态，主要是大连商场和大连交家电公司。后面以大商电器的商号进行单独发展，但是多年来未见起色，和国美苏宁相比算是没入门。
大商影城： 大商集团的配套业态，起步不算晚，比现在很多地产公司干的影城早多了，但由于大商以百货为主导，对这些配套业态重视不够，错过了中国电影行业发展的黄金时期。
接下来看看一些大商发展主要的地区集团，大商总部在大连，其在大连的店铺数量也是最多的，质量也较高，但大商在大连不设地区集团，由总部直接统筹大连地区。
沈阳地区：是大商集团走出大连发展后第一个进入的省会城市，也是为数不多的依靠大商集团自己力量从无到有建立的地区之一。依靠2002年新玛特中街店的开业在沈阳站稳了脚跟，并逐步打开了一片天地，先后开了铁西新玛特、于洪新玛特，并依托沈阳的枢纽城市地位，为集团贡献了较多的品牌资源、经营人才和思路。但由于沈阳的零售商业竞争激励，随着沈阳购物中心陆续成为主流，以百货为主的大商沈阳地区中逐步退出一线阵营。
抚顺地区：是大商集团收购的成功样本。当初的抚顺百货大楼从连年亏损到后来的年纯利超亿元，是大商集团最成功的地区集团。其依靠的就是在区域内密集开店，百货、超市都上，区域内也基本没有什么像样的竞争对手，王府井曾经在抚顺开过一个唯一的东北店铺，完全经营不下去，被迫闭店。整个抚顺基本被垄断，任何百货品牌要进入抚顺市场都得面对这个可怕的甲方。
大庆地区：和抚顺地区集团类似，这也是大商集团最牛的地区，大商收购了当地的大庆百货大楼，然后以此为基础又新开了大庆新玛特，这两家店是大庆最好的店铺，现在整个大庆的零售市场也基本被大商控制。
郑州地区：2006年大商以震惊业界的4.2亿拿下郑州金博大购物广场三年经营权，然后以金博大为基础，快速在郑州和河南市场拓展。短短几年时间在河南开出三十余家店铺。但郑州地区经营方面存在问题，在和河南另外几个对手的对比下明显处于劣势，一个是丹尼斯，一个是胖东来，这两家零售企业都在河南做得非常优秀。现在的郑州地区团队已经大换血，主力店铺金博大也不复往日雄风，不免让人唏嘘不已。
（未完待续）
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