美军持续进化的“秘密武器”

提到美军会不由联想到的，除了大型航母、特种兵配备的黑科技，还有不胜枚举的影响世界商业管理思想的“黑科技”：二战空军中成长起来的“蓝血十杰”将作战的数字化管理引入福特，拯救了陷入困境的福特汽车，开创了全球现代企业科学管理的先河；美军在阿富汗的将决定权交给基层士兵的组织方式启发了去中心化的管理思想，华为因此提出“让听见炮火的人呼唤炮火”……还有个上世纪70年诞生的“秘密武器”——ARR（任务后检视方法），被西点军校认为改变了整个陆军。

ARR起源于越南战争，当时受越战失败的打击，美军士气陷入低谷，索性在1968年把空战停了一年，认为训练方式需要做出改变，但改变的前提是做出坦诚公正的评价。为此，海军发明了一个新办法训练飞行员，其核心思想是坚持事后复盘，与旧的训练方式有两个重要区别：一是一切动作和结果都要记录在案，二是必须在行动后点评，行动的目的是什么？实际发生了什么？为什么要做这个动作？如果换个做法会怎么样？而后将每次复盘记录在案，形成接下来的行动计划。训练一年后重新开始空战，海军的空战交换比从训练前的2.4提升到了12.5，也就是打掉敌方12.5架飞机，自己才损失1架；而坚持旧方式训练的美军，交换比从2.3降到2.0，高低立现。

从此，ARR的训练方法开始在全美军推广，加快了美军作战能力的进化速度。商业世界也因此深受影响，“复盘”逐渐走进包括英国石油、联邦快递等众多知名企业，深刻带动了企业战斗力的持续提升。

没有一劳永逸的战略

其实ARR所强调的复盘思想，与管理闭环（计划-执行-检查-行动，简称PDCA）有异取同工之妙，重点在于每次活动后做出评价、反思与改善，然后在下一次活动中得到优化。回头看企业的战略，从分析、制定到实施都不是一劳永逸，持续的评价与反思太有必要了。

我们先回顾一下从战略意图到实施的管理过程：企业明确远景与战略目标后，以此为出发点，通过对内外环境的分析制定涵盖目标、未来构想到关键举措的战略；由于概括性的战略难以实际指导行动，因而需要通过战略分解过程将战略转化为可执行的行动计划，再由所有企业成员付诸行动，其中离不开组织的约束与文化的指引。

可以看到，若要如愿实现战略目标，离不开三个大的前提：一是企业的战略意图未做调整；二是企业对外部环境的预测与实际一致；三是企业对自身的认识与实际一致。其中后两者都有极大的不可控性。未来是极难预测的，越是宏观的环境越有突如其来的黑天鹅，这次疫情引起的美股暴跌相信就已让大多数人跌落眼镜；即使战略分析力图看到长期不变的因素，但也绕不开诸多充满变数的假设。另外，企业对自身的认识不可避免地会有主观性，包括对人才队伍、组织能力、甚至自身领导力的认识等都会高估或低估，希腊圣城德尔斐神殿上的“认识你自己”对企业同样难以做到。如此种种决定着，战略成效终会偏离意图，战略并非一劳永逸，战略需要持续反思、适时调整。坊间有言“战略是做出来的”，不无道理。但是，并非就此意味着战略无用，坊间还有言“凡事预则立，不预则废”。

战略评价

边行路边反思

既然战略的时效性不可避免，不如安心做好战略的评价与反思。如何反思？可以借鉴ARR的复盘思想，关注两个重要问题：一是实现战略的前提条件是否发生变化？如上文所述的三大条件，若有其一发生影响战略可持续性的重要变化，就有必要做出调整。如万科在2018年喊出的一句以“活下去”为最终目标，即是针对房地产行业政策管控超出原有战略预期的重要调整。二是战略阶段性目标是否达成？如果达成，仍须关注前提条件的变化是否影响后续实现；如果未达成，那是什么原因？原因是长期的还是短期的？是可改变的还是不可改变的？从而判断战略是否做出调整、具体如何调整，再将调整举措落实到后续的行动。

如此的战略反思过程，要贯穿企业经营的始终。对企业高层领导者、战略相关部门而言，需要时时关注内外情势的变化，对战略的复盘就是日常工作；对全公司而言，每年要有企业核心成员共同参与的、以会议形式展开的战略复盘

更好地再出发

至此为止，战略管理已经走过一个循环，但对于企业成长而言，每次循环是终点，也是起点。纵观伟大企业的成长史，无不是怀着雄心勃勃的战略意图，不断基于内外环境定战略、然后试错、调整再出发，其中有赶上风口的确幸、有遭遇危机的挫败，不变的是始终坚持探索无穷的商业世界、实事求是地认识自己，这与人生何其相似。此外，无论企业或人生，同样重要的，还有不管走了多远，都始终记得当初为什么出发。

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