編者按：卡夫亨氏近年來面臨多項挑戰，可謂是禍不單行。先是由於消費者日益減少加工食物的購買導致其銷售和利潤大幅下滑，接著，該公司又出現會計問題，受到了美國證券交易委員會調查，又被全球信用評級機構於今年初將債信評級降至BBB-。本文梳理了卡夫亨氏近些年的發展歷程，帶你瞭解原本的國際知名品牌、美國食品巨頭何以逐漸衰落。
文章譯自Medium，作者Eric Gardner，原標題Kraft Heinz Is Dying a Death by a Thousand Cost Cuts。
卡夫亨氏(Kraft Heinz)內部發生了什麼讓情況變得如此糟糕？卡夫亨氏是美國最大、最知名的食品公司之一，並且被美國最受歡迎的投資者之一資助。但在今年2月，卡夫亨氏宣佈2019年淨銷售額下降2.7%。就在一年前，由於奧斯卡·梅耶(Oscar Mayer)和卡夫(Kraft)等傳統品牌未能跟上消費者口味的變化，該公司減記了154億美元。在管理層拒絕削減股息後，該公司的長期債務評級被降至垃圾債券級別。對了，它還因為謊報財務業績而受到美國證券交易委員會(Securities and Exchange Commission)的調查。
在一次回顧過去一年的電話會議上，其CEO傅玫凱（Miguel Patricio）告訴投資者:“2019年對卡夫亨氏來說是非常艱難的一年。目前的情況與四年前大不相同，那時公司的年度報告標題還是“卡夫亨氏報告稱，整合進展良好，財務業績穩定”。
那麼這當中發生了什麼?要理解卡夫亨氏的衰落，你需要了解該公司的發展歷程，以及它的預算編制方法與傳統的快消品公司有何不同。
私募股權公司來了
這一切都要追溯到2013年巴西私人股本公司3G資本(3G Capital)介入時。這家公司因創造利潤而贏得了聲譽。和大多數私募股權公司一樣，它的模式也是基於現金流和成本削減。總體策略是這樣的:
1.確定一個3G公司管理層認為可以更有效管理的成熟品牌。
2.用別人的錢來收購它。
3.通過降低成本使其效率最大化。
4.利用由此產生的利潤為更多交易融資。
該公司曾用同樣的方法把漢堡王和百威變成了提款機。它向外部投資者出售了1200家漢堡王門店，並裁減了近3.6萬名員工。三年內，淨利潤增長了34%。2014年，一位分析師告訴《彭博商業週刊》:“這些在漢堡王上似乎奏效了，於是人們開始質疑其他在快餐領域的策略。”
2013年，在美國最受尊敬的投資者沃倫·巴菲特(Warren Buffett)的資助下，3G以約230億美元的價格獲得了亨氏(H.J. Heinz)的控股權。兩年後，該集團又以490億美元收購了卡夫(Kraft Foods Inc.)。於是美國第四大食品公司擁有了一系列穩定的品牌，包括熱狗品牌Oscar Mayer、零食品牌Jell-O、咖啡品牌Maxwell House和堅果品牌Planters。“這是我的交易方式，”巴菲特在交易完成後說，“合併了兩個世界級的組織，為股東創造了價值。”
英國《金融時報》描述了接下來發生的事情:
自2013年以來，卡夫和亨氏解僱了一萬多名員工(佔員工總數的五分之一)，關閉了七家工廠，凸顯了在食品工業中產生最高利潤率所涉及的人力成本及其帶來的鉅變。3G的創始人通過大膽的收購，改變了啤酒、快餐和食品製造業。隨後，他們對成本進行了嚴厲但有紀律的打擊控制，大幅提高了盈利能力，併為股東帶來了高額回報。
這種“對成本的殘酷但有紀律的打擊”有一個名字:零基預算（zero-based budgeting）。它背後的邏輯令人信服，但同時也與品牌快消行業的整個商業模式相違背。（注：零基預算的基本特徵是不受以往預算安排和預算執行情況的影響，一切預算收支都建立在成本效益分析的基礎上，根據需要和可能來編制預算。）
零基預算是如何運作的
傳統的企業預算來源於歷史信息。假設你負責卡夫的店內營銷。去年，你在各種店內營銷活動上花費了1500萬美元。在分析了通貨膨脹率、競爭對手的數據和新產品的分發情況之後，你估計還需要50萬美元的額外資金來支持業務。你的老闆同意了，因此你得到了預算。
這種方式的零基預算行不通。在零基預算中，公司的每一筆開支(從店內食品樣品到用到的文具)都被歸入一個特定的類別。每個類別都指派了一個經理，由他從頭開始編制預算，為每一筆開支負責。對預算進行分析，並授予上限。然後，根據他們在限額下的支出情況來激勵經理們。
其結果是在公司花費上毫無人情味的核算。
在最初的幾年裡，卡夫亨氏減少了超過17億美元的年度支出。這包括私人行政飛機等過度開支，還包括取消一些不太貴的東西，比如在休息室裡拿走免費的卡夫零食，每個員工每月最多隻能打印200頁紙。員工們可能討厭這種方式，但投資者卻喜歡它。根據美國伯恩斯坦研究院（Berstein Research）的數據，食品行業每銷售1美元，通常能賺16美分。而在新體制下的18個月裡，3G每賣出1美元，就能賺26美分。
記錄和分配職責本身並沒有錯。事實上，10到15年前，你幾乎可以肯定地說，許多快消公司都有些膨脹的。但這種方法有三個問題:
1.它假定基礎品牌獨立運營，擁有穩定而強大的業務基礎設施，且兩者都能以更少的成本做更多的事情。
2.它忽略了一個事實，即傳統品牌，即卡夫亨氏幾乎所有的產品組合，都需要促銷支出來維持過去的銷售業績。
3.它沒有考慮到企業不是線性的。它們是相互依賴的過程的集合，每個過程都或多或少影響總體。解釋和合理化每一項支出並不總有可能，因為結果往往取決於許多因素。
第一年，市場營銷和推廣支出的削減可能不會產生太大影響。改變不是一蹴而就的。一開始的成功意味著連續三年的削減——因為，他們會覺得沒有理由不這麼做。經理也被激勵著如此。在現實來臨之前，一切都很好。而在不斷變化中，傳統品牌的推廣支持減少了，這將是一場災難。突然之間，銷量驟減，管理層被迫承受了十年來最大規模的資產減值。
創造真正的價值
快消公司的價值在於它們環環相扣的部分。一個公司可以通過一場厲害的營銷活動打造世界上最好的產品，但是如果不能持續地生產出好產品，那又有什麼意義呢?以下主要業務流程驅動著消費品公司:
1.研發:創造消費者想要的產品。
2.生產:研究如何大規模生產改進後的產品。
3.供應鏈:確保你有足夠的原材料來生產產品。
4.運輸:把產品送到顧客(零售商)手中。
5.銷售: 通過談判和定價確保產品取得對顧客來說最佳的位置。
6.營銷:通過廣告來提高消費者的意識和需求。
零基預算是為了使每個流程成為其當前狀態的最有效版本。但是，不管零基預算在理論上是如何運作的，業務流程都並不是獨立的。如果企業得到了營銷活動的支持，他們通常會從銷售支出中獲得更大的回報，反之亦然。有些過程，比如研發，並不是線性的。一項產品創新要取得突破可能需要數年時間。
舉一個更成功的收購公司並將其整合進核心流程的例子（而不是試圖通過裁員來實現增長），我們可以看看寶潔和紙品公司查米（Charmin）的經歷。
通過收購建立新的價值
1957年，寶潔公司收購了威斯康辛州綠灣市一家名為查米（Charmin）的造紙商。那時，查米還不是我們今天知道的那個美國國內巨頭。事後算來，該地區有約2000萬美元的銷售額。現在再看那次收購，寶潔當年的廣告預算超過了8000萬美元。
就像最近卡夫亨氏的收購一樣，收購的邏輯是令人信服的。對收購的評估是基於收購對公司現有業務和戰略的影響程度——縱向和橫向。在縱向上，寶潔通過旗下的博凱棉籽油公司（Buckeye Cotton Seed Oil，該公司生產用於覆膜的成分材料）積累了製漿經驗，而製漿又是造紙本身的關鍵部分。在營銷和分銷低成本消費品方面，它也有著悠久的歷史——先是肥皂，然後是洗滌劑。在紙品方面，一切也看起來都很棒。寶潔在當時擁有了建立品牌的技術和商業技能。
那麼，會出什麼問題呢?
首先，查米不是消費者想要的產品。雖然，如今它是美國最受歡迎的品牌衛生紙，但在20世紀50年代，它經常在與紙業巨頭金佰利(Kimberly Clark)和斯科特紙業(Scott paper)產品一較高下的盲測中墊底。質量差意味著查米只佔了中西部和大湖區市場的14%，而市場外的零售商也不願為在自己的地盤上不佔優勢的產品騰出貨架空間。
當寶潔進軍綠灣時，它意識到查米幾乎在每一個環節都失敗了，尤其是生產環節。一本有關寶潔歷史的書《浪尖上的寶潔》裡解釋道:
可以說，查米立即從寶潔更為精巧的財務和營銷技巧中獲益，但事實證明，技術知識的轉移是很麻煩的。在那個時候，造紙被認為是一門藝術，就像那個世紀早期的肥皂製造一樣。而查米“沒有明確的產品或加工標準。”
儘管寶潔公司擁有技術性的造紙經驗，但在開發新產品方面卻舉步維艱。大規模生產需要一種堅固的紙張來抵抗造紙機械的推拉壓力。但是，讓它變得堅固意味著也會變成一種更厚、更硬的紙張——這並不是人們希望與衛生紙聯繫在一起的詞。
經過多年的試驗，寶潔的工程師開發出了CPF工藝，這是一種基於日本技術的造紙工藝，其中包括在製造過程中插入一個空氣乾燥的步驟。與傳統方法相比，CPF使紙張更柔軟，吸收性更好，單位生產成本更低。競爭對手聽聞寶潔這個新流程的風聲，卻無力反擊，因為它們正受困於規模龐大、成本高昂的傳統制造系統中。
適應現在的流程
在研發和生產過程上的投資使寶潔公司有了更好的產品，但零售商依然不想賣它。競爭對手做過一場銷售演示，指出舊版本的查米表現如何糟糕。“誰需要一個在市場上已經存在了五六年、在同類產品中排名第二或第三的品牌呢?”寶潔公司前銷售總監後來說道。
這就是寶潔公司現有的橫向銷售和營銷流程發揮作用的地方。寶潔公司運用營銷技巧，開發了一種新的品牌宣傳活動：“不要排擠查米”。然後重新設計了包裝。衛生紙傳統上是用不透明的紙包裝出售的，但查米的營銷人員把它裝在透明塑料裡，在貨架上製造出了一種引人注目的效果。
查米以優質的產品、改頭換面的品牌和更好的包裝為基礎，在部分城市開展了試點項目。幾個月後，登上了每個測試市場的榜首。也因此，最初的成功給了銷售代表一種資本。現在很難想象，但那時隨著品牌擴展到新城市，零售商庫存都開始不足。銷售和營銷主管埃德·阿特斯特（Ed Artzt）回憶道：“事情的發展就像飛起來了一樣，這是以前從未有過的。”
兩年後，查米在其參與競爭的每個地區都成為了最暢銷的衛生紙。研發創造了更好的產品，就有了一個很棒的營銷計劃，最後使得零售店的銷售大幅增長。這個過程漫長、艱難，花費了數百萬美元，但值得。戴維·德雷爾(David Dreyer)在關於公司歷史的書中寫道，“收購查米為幾個價值數十億美元的品牌打下了基礎，查米也成為了公司主要的利潤生產者之一。”
產品的研發將何去何從?
將卡夫亨氏與寶潔查米的整合方式進行對比的結果令人震驚。當你看到一個特定的業務流程：研究和開發時，會更加驚訝。
正如查米的例子所顯示的，研究和開發是一個品牌快消公司的中心。消費者的偏好改變了，就需要製造商開發出消費者想要的新產品。在食品行業，消費者正在從高脂肪的包裝食品轉向健康、新鮮的替代品。據《彭博商業週刊》報道，從2014年到2017年，排名前十的包裝食品公司損失了超過160億美元的收入。沒有人能完全確定這對卡夫亨氏這樣的老牌製造商意味著什麼，但在轉型期間，卡夫亨氏大幅削減了研發預算。在合併前的3年裡，卡夫在研發上的支出大約只佔其收入的0.8%，這對於快消公司來說已經很低了。下表顯示了卡夫亨氏合併後的情況:
公司年度報告提供的數據
更糟糕的是，當卡夫亨氏在研發上投資時，也做了很糟糕的選擇。為了與更健康的產品競爭，該公司投資1000萬美元重新定義熱狗——而與此同時，世界衛生組織將熱狗列為結腸癌的誘因之一。
一種不同的方法
需要說明的是，3G管理層以720億美元收購了卡夫和亨氏，這是一項幾乎不可能完成的艱鉅任務。首先，歷史上失敗的併購比比皆是。這種數億美元的交易很少成功，除非是銀行併購。此外，雖然兩家公司都成立了快消公司，但與寶潔的查米不同，將卡夫的產品引入亨氏現有業務流程並沒有真正的價值，因為卡夫的流程可能也同樣高效。這並不是說亨氏在過去的100年裡沒有掌握好番茄醬的生產和銷售。
寶潔公司收購了一個地區衛生紙品牌，並投入巨資開發更好的衛生紙，又以世界級的營銷和銷售支持產品，讓查米在過去的60年裡統治了這個行業。3G本可以效仿這種做法。它本可以收購卡夫，然後瞄準規模較小的地區品牌，這些品牌可以提供更健康的選擇，讓其從公司現有的規模和業務流程中獲益。
相反，它採取了一種兩種戰術並用的方法:通過削減成本來優化運營，還有通過創建美國第四大食品公司來對抗零售商。前者先是慢慢地，然後突然惡化了公司傳統品牌的價值，後者又尚未實現。就重新配方的熱狗而言，卡夫亨氏也很難把它們賣給沃爾瑪，而沃爾瑪約又佔了該公司年銷售額的20%。“雜貨業巨頭”更喜歡Ballpark Franks牌和它自己品牌的熱狗，這讓新公司面臨著許多傳統制造商同樣的處境。
結果，老牌品牌的銷售額大量流失到了“後起之秀”健康食品那裡，而企業對這種新情況準備不足。“(創新)是未來增長的一大動力，尤其是在食品行業，”卡夫亨氏CEO傅玫凱在2019年告訴投資者。“但我們必須進行更少，但更大、更醒目的創新。”
但由於卡夫亨氏在研發上的投入如此之少，這些創新尚未產生有意義的結果。這是因為，如果沒有適當的研發資金，卡夫亨氏要麼故步自封，忽視消費者趨勢，要麼不能足夠迅速進行大創新。事實上，去年卡夫亨氏最大的新產品之一就是沙拉糖霜。
是的,沙拉糖霜。
直覺告訴我，沙拉糖霜並不滿足消費者一直在尋找的健康和新鮮的需求。
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