投資人說
當企業家的眼界和胸襟高於企業目前的價值時，企業就會持續成長。3G資本的發展史完美地詮釋了這一道理。
3G資本為廣大機構投資人留下了三個寶貴信條：
提倡“企業家精神”的文化和與之相配套的組織機制和激勵制度。這一條讓3G資本能在不同行業和區域複製其成功的“投資控股—管理再造—賦能增值”模式。
招募優秀的人才，實施績效獎勵。讓表現傑出的員工有機會入股，分享企業成長的紅利，讓身份、地位、資歷、年齡等都讓位於“以績效論英雄”。
向全世界最優秀的企業學習。他們的思路是在全世界範圍內尋找最佳的經驗和做法，然後加以效仿，持續不斷地提高。隨著時間的積累，他們每一年都比上一年做得更好。
在3G資本的三位創始人似乎都是另類，他們穿著隨意，在人群之中毫不出眾；其辦公室也非常樸素，而且從不會坐在高高在上的高管辦公室，將自己與員工隔絕開來。他們從不用賺來的錢讓自己過得更奢侈，相反，他們總是努力讓自己的生活更簡單，以便把精力專注於公司的經營上。
這些，幾乎從每一個維度上看都是簡約的典範。
創始人之一的雷曼打一開始，就從來沒放棄去尋找哪些可以從其身上汲取養分的人。他可以創造各種可能和松下幸之助、山姆·沃爾頓、沃倫·巴菲特互動。也正是通過這些努力，他創造出非常多的指數級學習機會。有趣的是，即便是他到了50歲、60歲、70歲的時候，他也沒有停止學習的步伐，經常會找一些比他年輕的導師切磋琢磨。
47年一個人由年少到暮年，但在《3G資本帝國》中，三位創始人永遠保持著學生的心態，從最優秀的人才那裡孜孜不倦地求取新知，然後教育下一代。這家公司的經歷比起人們耳熟能詳的公司來說毫不遜色，但和它的成就不相稱的是它極其低調的作風，以至於很長一段時間柯林斯和巴菲特並不知道它的存在。
“打造一套能成為所有企業的標杆的經營模式”是三個創始人追求的目標，而這個夢想貫穿始終，成為這家公司崛起的主線。人才、制度、精神，是筆者在本書中找出的三個關鍵詞。
1 人才
雷曼17歲畢業於一所里約熱內盧的美國學校，很小的時候他就能說一口流利的英語。在他後來進入金融領域時，這項技能讓他如魚得水。
但在大學，他並不是一個“好孩子”。
在大一學年快要結束的時候，他在哈佛大學的主廣場中央點燃了一些煙花，惹得學校領導勃然大怒。等他回到里約熱內盧後不久，就收到了學校的來信，“建議”他休學一年，以便讓自己更“成熟一些”。雷曼開始對哈佛“心生厭惡”，但他又很糾結——既想順利畢業，又想擺脫無聊的校園。
於是他決定用三年的時間唸完四年的大學課程。
這可不是一件輕而易舉的事情，但是雷曼設計了一套有效的學習系統保證完成這個目標。他向前輩和老師請教自己所選課程的作業和時間安排。通過其中一次談話，他了解到以前的所有考試題在圖書館都有存檔，於是他又找到了捷徑。
沒多久雷曼就注意到，每年的考試題只有少許改動，所以他要做的就是把以前考到的知識點學好即可。很快雷曼的成績就突飛猛進，他也從一個問題學生變成了院長眼中的愛徒。最終他在20歲就完成了學業，這也是他給自己設定的目標。
從那時開始，雷曼開始經常說一句口頭禪“實現一個大夢想和實現一個小夢想要付出的努力是一樣多的。”而也就是那個時候，由於周圍圍繞的是全世界最優秀的一群人，他開始意識到人才的重要性。
在27歲那一年，雷曼跟英瓦斯科投資公司一同破產了，他所擁有的約2%的公司股權至此一文不值。這家突然倒下讓雷曼總結出了兩條重要教訓。首先，關注 盈利與關注支出同等重要，這成了他和合夥人幾十年來都謹記於心的格言。其次，一家公司要給員工良好的待遇，即便對那些默默無聞甚至不能創收的部門也是如此。用他的話來說就是“即便是守門員也要讓錢包鼓起來。”。
一開始在投資行業，雷曼看簡歷時最在意的並不是頂級名校或者國際經驗。這點其實很容易理解。在那時，巴西經濟的增長主要源自政府的推動，從建立國有企業、制定鼓勵措施到借外債資助出口和項目建設。在那種基本環境中，許多像加蘭蒂亞經紀公司這樣的金融機構都靠交易國債發展起來了。這使得雷曼跟合夥人更願意招收一些頭腦靈活、有商業嗅覺甚至有些狡猾的人，而不是招收沒有任何工作經驗的年輕人。
這家公司，一直專注於招到這樣一些專業人才，他們有著一個標籤叫“PSDs”，即出身貧寒（Poor）、聰明（Smart）、有強烈的致富願望（Deep Desire to Get Rich）。
創業者從來都不缺乏理財的天賦，但這並不是他們成功的主要原因。從一開始，他們最重要的投資就是人才，尤其是年輕和有天賦的領導者。他們認為：最好給有天賦的人一個機會，哪怕他的能力還沒得以證明，容忍過程中的一些失望，而不是徹底不信任人。他們的成功秘籍中的第一條正是痴迷於找到正確的人，投資於這些人，給他們以挑戰，以他們為根基，看著他們體驗到共同完成一個偉大夢想所帶來的純粹喜悅。
同樣重要的是，與那些已證明了自己能力的人長久共事，雖然3G資本的三位創始人在一起共事了40年，但他們依然團結如初。有許多年輕人從一開始就被這三個人招入麾下，他們中的佼佼者也激情不變地工作了幾十年。
2 制度
讓最能幹的20%的人才獲得70%的獎金。這套基於價值貢獻的管理模式和人才機制，極大提升了公司效率和核心競爭力，吸引和培養了大批優秀的年輕才俊。可以說，作為全球一流的投資企業，3G資本最重要的投資就是人才，這是值得所有創業者和企業家思考並借鑑的。
高盛的文化深深影響力這家公司。
《高盛帝國》（The Partnership：The Making of Goldman Sachs）一書的作者查爾斯·埃利斯（Charles D.Ellis）在書中談到了這家公司的一些主要特點：
“高盛是一家完全遵循精英管理體制的公司。西德尼·溫伯格先生（Sidney Weinberg，高盛銀行數十年的最主要合夥人）從不容忍任何內部鬥爭和公司政治，其他很多公司在這一點上都提供了前車之鑑。他把合夥人的現金紅利限定在了很低的標準上，強迫他們增持公司股權。‘溫伯格建立了非常嚴格的資本公積政策，’一位合夥人皮特·薩塞爾多特（PeterSacerdote）說，‘這對公司來說是一件好事，因為他讓所有工成為一個整體，注意力都集中在做對公司最有利的事情上。對合夥人個人來說，這也是一件好事，因為它沒有給你很多現錢放在口袋裡，不會讓你養成花錢大手大腳的習慣。’”
雷曼從高盛複製的這套模式成為他事業的轉折點。當時公司的工資低於行業的平均水準，但是獎金可以達到工資的四五倍。這在當時可是很大的一筆錢。當然，這也是有條件的，員工必須完成業績目標才能拿到這筆優厚的獎金。這條規矩清楚簡單，對於在公司的勤雜工也同樣適用：幹得好就有錢拿。雷曼相信有一點非常重要，那就是，讓所有人、哪怕是公司那些處在最底層的員工感受到自己是企業的“主人”。雷曼認為這是他們願意付出全部精力和智慧讓企業成長的唯一途徑。
真正優秀的人會殺出重圍，而那些並不優秀的人則會成為公司合夥人年會上的討論對象。這個體制讓每年大概會有10%的人出局。在十餘年的時間裡，團隊始終保持在200人的水平。雷曼定下的這個規矩讓公司避免了過度擴張。這意味著讓那些業績最差的人出局是唯一辦法，只有這樣才能為新的、有才能的年輕人騰出空間。
“舒適區”這個詞根本就不存在。
股份讓這家公司更加團結。平均而言，在兩三年內，新合夥人70%的收入都會被用來支付購買公司股份的費用，從數量上看，1%的股份對新合夥人而言，意味著從一開始就背上60萬美元的債務，不過他們可以通過自己的分紅、提成和股息，以6%的年利息償還這筆債務。
在這段時間內，其實只有30%的可變薪資真的付給了這些合夥人。這個機制可謂一石二鳥。首先，公司可以留住這些人才，因為在完整地拿到應得股份之前就離開公司，是非常不划算的。其次，避免了讓合夥人口袋裡有太多的錢，以防止他們不能把注意力都集中在工作上。
在美國華爾街這樣的地方，生活一直特別辛苦。如查爾斯·埃利斯在《高盛帝國》裡所寫的那樣：工作狂在這裡才是正常人，在這家世界上最龐大的投資銀行工作，往往意味著員工需要付出自己的一生。新員工每天從早上8點工作到傍晚6點，然後草草吃一頓便飯後，再一頭扎進工作中去，一干就到晚上9點、10點鐘。很多員工甚至會工作到更晚。
3 精神
本書的三位創始人雷曼、馬塞爾和貝託的每一步都走得小心翼翼。
在不到20年的時間裡，他們把一家只在當地小有名氣的啤酒製造商博浪打造成了全世界啤酒行業的最大企業。而這之所以能夠實現，得益於它的企業文化：
精英管理、嚴控開銷、努力工作，以及並不是每個人都能承受的巨大壓力。由於不停重複，它幾乎使人們的耳朵磨出了老繭，而雷曼則始終堅持將它貫徹到公司的經營中。沒人享受特殊待遇，沒人擁有特權。他們向百威學習、向沃爾瑪學習，向一切可以汲取營養的公司學習。
他們在收購了巴西的博浪啤酒之後，看到銷售終端、分銷體系沒有效率，於是就向百威啤酒學習成功的經驗。他們的思路是在全世界範圍內尋找最佳的經驗和做法，然後加以效仿，持續不斷地提高。隨著時間的積累，他們每一年都比上一年做得更好。
長期來看，它能不斷地自我改善，日積月累，做時間的朋友，這是一種非常強大的能力。
這不得不說沃爾頓的影響，當3G資本三個創始人見到他的第一面時，看到的是一個頭戴棒球帽、坐在一輛皮卡車裡的男人。車後座上放著一支狩獵步槍，並蹲著一條狗。當時貝託和雷曼都很驚訝。“一家實力強大的公司和一種簡單的生活方式，正是他們所向往的。”
有一次，沃爾頓和貝託來到里約熱內盧的一家家樂福超市，他們拍照，用卡尺測量超市貨架大小並記錄產品分類，結果被安保人員以涉嫌“工業間諜”的名義關了起來。雷曼不得不致電家樂福巴西區CEO（這家公司是加蘭蒂亞銀行的客戶之一），請求釋放兩人。
沃爾頓也是工作狂，而且那些和他一起工作的人也不得不表現出同樣的工作激情。每週六的早上，他都會把經理們召集起來搞每週工作成果評估，並提前做好規劃。在下達指令時，他從不閃爍其詞。20世紀80年代中期，在一次這樣的會議上，沃爾頓給他的員工設立了一個很有挑戰性的賭局：如果公司的稅前毛利率超過8%（當時零售行業的平均水平僅為這個數字的一半），他就在華爾街跳草裙舞。最終，公司達到了這個目標，沃爾頓只好認賭服輸。1984年3月15日，馬戲團來到美林總部前，65歲的沃爾頓穿著花草裙，脖子和頭上都是花環，在三名舞女的陪伴下，伴隨夏威夷音樂，尷尬地搖擺。沃爾頓很害羞，但這不是因為自己出了風頭，更不是為了上報紙雜誌圖片。他跳舞是為了向他的“合夥人”證明，正如沃爾瑪員工們所知，為了公司的擴張，他願意做任何事情。
“從很久以前我就明白，在公眾面前表現虛榮並不是建立一個高效組織的最佳方式。”他說。
4 結尾
1971年，雷曼和另外兩個巴西人收購了一家破爛的小券商加蘭蒂亞。經過幾十年的苦幹、智慧加運 氣，把它變成了一家超級成功的投資銀行。1997年，由於亞洲金融危機，加蘭蒂亞差點翻船。1998年，它被迫以6.8億美元賣給瑞信。之前，幾個合夥人曾收購了巴西最大的啤酒公司博浪，還通過它吞併了老二南極洲啤酒，組成美洲飲料。2004年，它把自己賣給了總部在比利時的英特布魯。由於後者股權分散，使巴西的三個合夥人有機會通過不斷增持控制了全局。2008年，他們又成功併購了百威。三個合夥人還在美國成立了一家PE公司，名叫3G資本，專投美國公司。2010年，他們收購漢堡王；2013年，他們聯手巴菲特，收購了亨氏食品公司。
當企業家的眼界和胸襟高於企業目前的價值時，企業就會持續成長。3G資本的發展史完美地詮釋了這一道理。當巴西啤酒行業的老大博浪停滯不前時，雷曼等人為它重新啟動發動機；當比利時英特布魯躺在既往的成就上心滿意足時，雷曼等人使之重新步入增長軌道；當百威在豐腴的美國市場上不思進取時，雷曼等人向其注入了強力的增長基因。
破產、擴張、成就帝國，即便在巴西，也同樣值得學習。
素材來源：克里斯蒂娜·柯利婭 所著《3G資本帝國》
北京聯合出版公司出版發行
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