「凱恩斯」獲取行業策略！
過去十年的發展已經將社會辦醫推進到一個新的起點，再往後看十年，2030年是“健 康中國2030”的收官之年，屆時社會辦醫必將呈現全新風貌。未來十年，將是社會辦醫從 量變到質變、從粗放到精細、從“拓疆域”到“練內功”的關鍵時期。社會辦醫將越來越重視為患者帶來真正的價值，從經營產品到經營客戶，服務患者的 核心需求。在戰略保障上，拓寬融資渠道、提升資本效率，高效規劃醫生資源、重點打造 人才梯隊。在發展模式上，打通產業鏈、實現險醫一體化，促進互聯網和醫療的深度融合、 積極發展智慧醫療。
一、價值醫療受到青睞，多方合作模式顯現
價值導向型醫療在全球已經是最重要的趨勢之一。中國醫療體系正面臨著疾病負擔成 本不斷攀升以及醫療效果有待提升的雙重挑戰，價值導向型醫療是幫助中國實現在可控的 成本下提升民眾健康和醫療效果的良方。2016年7月，由財政部、衛計委、人社部、世界 銀行、世界衛生組織“三方五家”聯合發佈的醫改政策建議《深化中國醫藥衛生體制改革， 建設基於價值的優質服務提供體系》中，明確提出建立“以人為本”、“平衡的、基於價 值的衛生服務提供體系”。
國內一些領先的社會辦醫療機構已經開始積極關注療效和醫療價值，並積極參與國際 組織的療效標準制定。價值醫療給中國社會辦醫療機構帶來了重要的差異化發展機會，通過重點關注特定疾病的療效實現從“量變”到“質變”的真正轉型。
價值導向型醫療對於追求可持續發展的全球醫療體系極具吸引力。很多醫療機構甚至 醫療網絡都在向價值醫療轉型，然而只有當以患者為核心的醫療體系在區域、全國，乃至 全球層面實施的時候，價值導向型醫療潛在的巨大力量才能真正地發揮出來。世界經濟論 壇與BCG聯合啟動的醫療價值項目組在“亞特蘭大市心力衰竭試點項目”中通過醫療機構、 支付方、患者組織、政府、學術機構、製藥企業、設備廠商等各相關方的密切合作，取得 了可觀的成就。預計未來十年，中國也將出現各利益相關方更高層次的合作嘗試。
二、資本市場持續活躍，優質標的廣受青睞
自2012年以來，中國資本市場對社會辦醫療機構和公立醫療機構的投資呈現出前所未 有的井噴式增長（參閱圖2）。風險/私募投資機構、醫藥集團和醫藥產業鏈企業、保險資 金共同組成了多元化的資本結構，接踵湧入市場。尤其在2015—2016年期間，交易數量持 續創下歷史新高，僅2016年發生的併購交易就達到31筆，實現交易規模20億美元。
下圖:過去十年中國醫院行業投資併購情況
綠葉集團斥資6.9億美元收購澳大利亞第三大的私立醫院運營商Healthe Care，創下了單 筆交易的新高。
優質社會辦醫標的在股市同樣表現亮眼。2009年以來，近10家大陸社會辦醫療機構 在香港成功上市，其中既有華潤醫療這樣的規模型醫療集團，也有新世紀醫療這樣的高端 專科連鎖，還有錦欣生殖這樣在資本牽線下跨國整合醫療資源的新模式。
未來十年，資本將繼續成為社會辦醫療機構持續發展的重要推動力。各類投資者對醫 療行業的投資熱情將持續高漲，並推動國內外業務的有機整合，預期將有更多的大宗交易 和成功IPO浮出水面。
三、醫生集團發展成熟，推動醫生資源市場化
醫生是社會辦醫所需的核心資源。2009年國家開啟“多點執業”試點，2012年以後醫 生集團快速崛起，為社會辦醫療機構提供了迅速發展的契機。中國現有的醫生集團從醫生 資源的角度分為兩大類。第一類是由離開體制的醫生組建的全職醫生集團，第二類是仍然 在公立醫院工作的醫生利用多點執業方式組建的醫生集團。就數量而言，後者在中國現有醫生集團中佔據主流。無論哪類醫生集團的崛起都將為醫生資源的市場化開路，從而推動 社會辦醫療機構的發展。
參照美國醫生集團發展以專科醫生集團為主的趨勢，我們預計未來中國更多聚焦專科 導向的醫生集團將會興起。預期未來十年，醫生集團與社會辦醫療機構的發展將起到相互 促進的作用，並會有更多互利互助的合作。醫療機構為醫生集團提供患者引流、醫院管理 能力、軟硬件設施和護理團隊，而醫生集團為醫療機構保障優質的醫生團隊、科室管理能 力和風險隔離機制，雙方將形成真正的合作共贏。
四、互聯網醫療快速崛起，智慧醫院趨勢初現
“互聯網+醫療”在市場和政策的合力推動下迅速發展。一方面，中國是世界上移動 互聯網最發達的國家之一。移動互聯網和數字技術正在改變中國居民的生活和消費習慣， 也對醫療服務行業造成了深遠的影響。另一方面，政府出臺了一系列政策推進互聯網和醫 療行業的融合。2018年4月，國務院辦公廳發佈《關於促進“互聯網+醫療健康”發展的意 見》，提出“最大限度地減少准入限制，加強事中事後監管”。2019年8月新修訂的《藥 品管理法》在網售處方藥方面有所鬆動，對“互聯網+醫療”的電子處方帶來重大利好。2019年8月底，國家醫保局出臺《關於完善“互聯網+”醫療服務價格和醫保支付政策的 指導意見》，將互聯網診療價格納入現行醫療服務價格政策體系統一管理，並對符合條件 的互聯網診療服務按照線上線下公平的原則配套醫保支付政策。
雖然民營互聯網企業主導的互聯網醫院仍是市場主流，但隨著產品和服務類別的豐富，與線下醫療機構的深度整合是不可避免的趨勢。未來十年，社會辦醫療機構中將湧現 出一批先行者，通過自建互聯網醫院或與外部互聯網醫院合作打造差異化的競爭優勢。這 些先行者將會通過數字化和移動醫療手段重構醫療服務價值鏈，突破醫院圍牆，打通包括 預防、診斷、治療、康復和疾病管理在內的整個醫療價值鏈，實現以患者為中心的全流程 健康管理。2019年3月，國家衛健委發佈《醫院智慧服務分級評估標準體系（試行）》，將智慧醫 院建設提上日程。走在“互聯網+醫療”前沿的社會辦醫先行者有望在大數據、人工智能、 機器人技術的輔助下，以較低的成本、更精準的臨床決策協助醫生和患者提升醫療服務價 值，從而在智慧醫院領域實現對公立醫院、甚至海外領先機構的彎道超車。
五、社會辦醫的制勝戰略 面對新時代、新格局，
中國的社會辦醫需要在發揮已有資源和優勢的同時，不斷推動 業務轉型，迎合市場大趨勢，實現新的突破。研究認為其中有六大關鍵制勝戰略。
（1）明確業務定位，構建差異化優勢
隨著醫療機構總量的快速增加，市場競爭將會變得越來越激烈。社會辦醫要想在未來 的競爭中立於不敗之地，首先需要具有更加清晰的業務定位，形成與公立醫院及其他社會 辦醫競爭對手差異化的競爭優勢。這需要社會辦醫具有非常明確的目標客群、產品和服務 設計，以及發展規劃，並圍繞自身定位選擇最適合的業務模式。從國內外經驗來看，我們總結了三類具有競爭優勢的業務模式：
1 傳統的規模領先者
這類機構基於現有醫療體系，著重捕捉公立醫院供給不足的市場，通過新建或整合大 量不同類型的醫院或診所，實現規模化、連鎖化經營。其核心在於建立起廣闊的醫療網絡和足夠大的患者基數，再通過標準化的集中管理手段，提高運營效率，降低醫療成本。對 標領先國家市場，最具代表性的案例是美國最大的醫院集團HCA，已成功在全美建立起擁 有174家醫院、116家手術中心的醫療網絡。國內“四巨頭”醫院集團、大型專科連鎖以 及正在擴展中的基層診所連鎖等都定位於這種模式。
下圖：社會辦醫的三種差異化模式
2 聚焦的專科領導者
這類機構將自身業務專注在某個或多個需要高度專業能力的專科和專病上。通過在臨 床實踐和科研上的深厚經驗積澱，形成競爭對手無法企及的技術和質量優勢，為患者創造 更好的療效和價值，從而獲得業務量的顯著增長。歐美典型的成功案例是位於德國漢堡的 Martini-Klinik醫療中心。Martini-Klinik專注於前列腺癌治療，在10位跨學科的資深醫生 帶領下，每年的前列腺癌手術例數超過2,200例，已經成為歐洲乃至全球最大、最領先的 前列腺癌專科醫院。國內也有武漢亞洲心臟病醫院和三博腦科醫院這樣的案例，專注定位 於各自領域，成為國內社會辦專科醫院的典範。
.3 全病程管理提供者
這類機構真正將患者放在了醫療服務的中心位置，圍繞特定疾病，整合內科、外科、 護理、藥房、康復、營養、理療等學科資源，為患者提供從疾病預防到診療和康復的全病 程服務。整合醫療單元對與患者相關的所有醫療活動和決定承擔全部責任。全病程管理模 式往往需要結合保險公司和醫療服務機構，通過完整的醫療服務和健康管理更好地控制賠 付風險。在國外，美國的凱撒醫療集團通過整合醫院、保險公司和醫生集團，為患者提供 全週期醫療健康服務，被公認為全病程一體化醫療的典範。全病程管理的理念在國內已經 得到諸多領先醫療機構的認可，但全病程管理模式對醫療機構綜合能力要求較高，目前為 止還未出現真正的全病程管理提供者。
（2）完善醫生人才梯隊，調動醫生積極性
優秀的醫生團隊是社會辦醫的立身之本，也是目前制約社會辦醫發展的最大瓶頸。社 會辦醫療機構必須不斷加強人力資源管理能力，注重打造學科帶頭人、技術骨幹和後備力 量三級醫生梯隊。逐步填補人才斷層，轉變社會辦醫常見的“兩頭大、中間小”的人才結構。
首先，社會辦醫應拓寬醫生資源的獲取途徑。短期來看，除了直接聘請醫療專業技術 人員外，與公立醫院、醫生集團等多方合作也是獲得醫務人才的重要途徑。中長期來看， 社會辦醫應重視對自有醫生團隊的培養，提供更多的科研實踐和醫學繼續教育機會，搭建 從後備力量到技術骨幹的職業上升路徑，從內部填補中間層的斷檔。
其次，社會辦醫需要探索創新的績效激勵機制和臨床組織管理模式。一方面，削弱醫生收入與財務業績的掛鉤程度，把醫生的關注重點轉移到醫療質量和患者服務上。另一方 面，推動跨學科協作，嘗試圍繞患者群體構建臨床團隊，進而打破科室壁壘，在有效控制 整體醫療成本的基礎上從患者角度出發尋找最佳的綜合治療方案。
另外，在具有市場競爭力的薪酬福利基礎上，為醫生提供可持續的職業發展空間。幫 助醫生團隊在臨床診療能力、學術能力和領導力三個方面獲得提升。一些領先的社會辦醫 療機構在這方面已經開展了大量工作，並取得了良好效果。例如，德達醫療舉辦醫療學術 沙龍為醫生提供參與高水平學術活動的平臺，和睦家為醫生提供帶薪的遊學假期，鳳凰醫 療為科室負責人提供定製化的管理教育培訓。
（3）提升營銷策略，實現多渠道引流
有效的營銷獲客是社會辦醫成功的關鍵。但當前社會辦醫在營銷方面面臨著三個主要 的問題。首先，傳統廣告渠道效果下降。醫療機構相關的廣告受到越來越嚴格的管控，同 時患者對廣告的警覺性和牴觸性越來越高。其次，未能建立陽光高效的醫生醫院端的轉診 渠道。一方面，當前社會辦醫仍以醫生端的私對公轉診為主，渠道費用上存在灰色地帶；另一方面，醫院端的公對公轉診渠道尚未發展成熟。另外，社會辦醫療機構通常歷史短、 缺乏口碑積累，且患者對社會辦醫易存偏見。
為消除這些痛點，幫助社會辦醫療機構實現市場營銷角度的轉型，我們從患者端引流、 醫生醫院端轉診、第三方機構端合作和產品/服務端創新四個角度分析可能的解決方案。（1）患者端：在特定領域建立技術優勢，並開發網絡軟文、患者引薦、員工引薦等多樣 化方式積極宣傳積累口碑。通過第三方問診平臺等網絡渠道打造網紅醫生也是促進患者直 接到院就診的有效手段；（2）醫生醫院端：建立醫學拜訪和醫學教育機制，與醫生建立陽 光化的聯繫。專科能力較強的社會辦醫院還可以牽頭成立或積極參與醫聯體和互聯網醫院 建設，引導來自下級醫院的公對公轉診；（3）第三方機構端：與健康管理平臺合作，為高 端客戶提供定製化的服務。一些重點專科也可以考慮與地方政府部門或社會組織合作，提 升患者就診積極性，如輔助生殖專科可以與婦聯合作進行患者宣教；（4）產品/服務端：基於市場調研設計有吸引力的特色產品或服務形式，如與保險公司合作設計專病保險產品 或根據專科特色設計創新的定價方式。
（4）優化運營管控，推動集團化管理
在經過前一輪跑馬圈地式的快速擴張後，部分社會辦醫療機構已經形成一定規模，下 一步的重點是如何對旗下新建或併購的醫院進行有效管理，通過運營提升優化業績，獲得 切實的經濟效益。
在醫院層面，只有通過推動運營改善，從臨床流程、資源分配、採購管理、資產配置 等多方面提高醫院運營效率，才能夠真正意義上提高這些醫療機構的核心價值。例如，鳳 凰醫療通過建立集中的供應鏈管理體系，已經實現了95%以上的集中採購，顯著降低了採購成本。
集團層面的管控也需要儘快提上議事日程。依循分類管控原則，建立系統化的集團管 控體系，從公司治理、組織架構、管理流程、激勵機制等方面依次入手，如制定標準化的 臨床標準和管理流程以確保質量、搭建集團內部的共享服務中心以促進資源的集約利用、 提升集中採購力度以降低成本等等。通過集團化管理，才能真正發揮多個醫院的協同效應， 形成統一的品牌價值和新的核心競爭力。
值得注意的是，任何實質性的變革都會觸動現有的院內生態，很難完全避免來自各級 員工的反對，尤其是一線臨床醫務人員的反對。為了減少變革遇到的阻力，醫院管理層可 以從相對“無痛”的舉措入手，如促進病床在科室間的靈活調配，在改善舉措初步見效後 逐漸推動更深層次的變革。
（5）重視生態網絡，開展多元化合作
社會辦醫療機構在向規模化、綜合化、技術化轉型的過程中，勢必面臨醫療資源、資本、 創新能力上的瓶頸，通過多元化的合作彌補自身短板、實現業務突破，將成為社會辦醫越 來越重要的發展路徑。
第一類合作伙伴是醫療服務提供方，包括公立醫院、海外醫院等。過去社會辦醫與公 立醫院合作的主要模式是公立醫院託管，近年來股權合作、特許經營、IOT（投資—運營— 轉移）、技術服務等合作模式陸續湧現。社會辦醫與公立醫院合作成功的關鍵在於根據自 身專科特點和資源條件，挑選最適合的合作伙伴和合作模式，並制定完備的利益共享機制。當前，很多領先的國際醫療機構正在積極尋找進入中國的機會，不少合作項目已經簽訂意 向甚至投入運營。社會辦醫療機構與海外醫院的可能合作模式由淺到深分別為雙向轉診、 諮詢服務、戰略合作、品牌授權和合資參股（參閱表3）。雖然合資參股模式在國內尚未出 現，但國際醫療機構對中國市場的熱情持續高漲，相信不久的將來在中國社會辦醫療機構 證明自身的技術能力和質量管控能力的基礎上，這種深度合作模式將會出現。
第二類合作伙伴是資本提供方，包括保險企業、政府引導基金、財務投資機構等。與 資本方的合作可以減輕醫院建設初期和轉型階段的資金壓力，而醫院項目將提供長期穩定 的收益作為回報。
第三類合作伙伴是技術創新方，包括醫藥及器械企業、智慧醫療提供商、健康管理企業、 高校與科研院所等。隨著社會辦醫療機構向技術化的方向轉型，對科研創新能力的要求也越來越高。與技術企業合作，建立轉化醫學平臺，共同推動新產品、新技術的研發成為重 要的發展方向。
下圖：五種典型的合作模式
（6）探索醫險結合，實現支付端創新
除了跨界直接整合外，社會辦醫與保險公司在產品、服務、數據等層面也開展了多元 化的合作探索。未來支付和保險結合的醫療模式創新將在商業醫療保險市場上不斷湧現， 幫助社會辦醫更好地解決支付問題。定點支付是最簡單的合作模式。在此基礎上也可以開發針對特定醫療機構的保險，如 永安保險與和睦家醫療推出的和睦家專屬醫療保險。
專病保險在市場上已經有一些嘗試，如中國太平與瑞爾齒科合作推出的口腔保險，太 平洋保險推出的含質子重離子治療的防癌醫療保險。
中長期來看，類似於美國凱撒醫療集團的一體化醫療模式也可能出現。這方面的嘗試 有可能在某一特定專科領域率先出現。這就要求社會辦醫能夠建立起一套分級的醫療服務 網絡，包括診所、檢驗中心、專科醫院、康復醫院等，並能為患者提供涵蓋首診、檢查、治療、 康復全病程管理的一體化解決方案。同時需要配合支付方的打包收費方式，儘可能地控制 整體醫療成本，為客戶創造更大的價值。
綜上，在新時代、新格局下，社會辦醫行業的發展前景和業務模式日益清晰，正是關 注該領域的投資機構和企業進一步佈局的良好時機。當前全國很多城市都存在新建醫院的 項目機會，同時也已經出現了很多可供投資或併購的社會辦醫療機構標的。無論以哪種方 式進入市場，投資者都需要對前面講述的六個關鍵制勝環節進行充分考量。此外，還要重 點關注明確的投資戰略、完善的商業盡調、高效的投後管理，方能助力社會辦醫療機構真 正實現外延式增長、跨越式發展。
【呂長順（凱恩斯） 證書編號：A0150619070003。以上內容僅代表個人觀點，不構成買賣依據，股市有風險，投資需謹慎！】
凱恩斯
好人好股高端操盤手商學院名譽院長，對外經貿大學客座教授，中國人民大學操盤學高級講師、清華大學操盤學特訓講師，中央電視臺CCTV2《交易時間》特聘專家， 《操盤大講堂》特聘教授。
2013年曾經在北京電視臺公開講解如何選擇三年十倍大牛股，所舉的案例最終在2015年底實現了十倍的盈利。 凱恩斯是目前國內唯一在價值投資領域做到可量化的實戰型學者。
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