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導讀：
員工討厭績效管理該怎麼辦？
從許多企業的管理實務中能夠看出，越高層的管理者越喜歡績效管理，越底層的員工越討厭。因為員工對績效管理工作的這種不理解、不情願和不支持，使得許多企業的人力資源部一談起績效管理工作推進就面露難色。
董明珠：為什麼會有部分員工討厭績效管理工作呢？
1.員工不認可績效管理的模式
有些自媒體或傳媒機構為了吸引大眾的眼球，會發布各種聳人聽聞的文章比如“績效管理毀了某知名企業”“KPI已經過時了”“BSC根本沒有用”等。這類文章大肆宣傳企業不應該搞績效管理，因為會磨滅員工的工作熱情。
不明所以的員工看過這類“管理大師”的文章之後，因為講到了關乎自己切身利益的問題，而且這種觀點對員工有利，很容易就堅定不移地相信了，也在企業中公開或不公開地傳播績效管理無用論。
2.員工有收入下降的風險
人總是喜歡確定的收益，厭惡可能的損失。比如有兩個按鈕，當按下按鈕A時，人們將獲得100萬元；當按下B按鈕時，人們有50%的概率獲得200萬元，有50%的概率什麼也得不到。這時候，出於人趨利避害的本性，大部分人會選擇按下按鈕A。
有的員工討厭績效管理工作也是因為這個道理，在推行績效管理之前，員工的工資是穩定的。但是推行績效管理之後，員工可能獲得更高的收入，但是也可能收入會降低。甚至有的企業實施的績效管理只有對員工的負激勵，員工做得好不會有獎勵，但是一旦做不好，員工就要面臨工資的損失。
3.員工認為自己被愚弄
有的員工認為，績效管理中的績效工資本來就是從自己的工資中拿出來的。
企業只不過是拿了自己的錢，又找個理由“歸還”給自己，而且在這個過程中，還以有的員工績效表現差為理由“剋扣”了一部分工資不發給員工。
員工認為，實施了績效管理之後，自己需要付出更多的勞動才能“贖回”原來“本該”屬於自己的工資。有的企業也確實如此，從沒有績效管理到開始推行，員工的績效工資是從原本的固定工資中拿出了一部分作為績效工資。
4.績效管理的質量存在問題
企業實施績效管理的質量，直接決定了員工對績效管理的接受程度。然而，確實有很多企業的最高管理者和人力資源管理者對績效管理的認識有問題，方法實施有問題，過程監控也有問題，準備不周，方案粗糙，急於求成，結果造成了績效管理形式大於內容、務虛大於務實。員工能夠輕易地從中找出各種漏洞。
傳統的績效考核KPI，為什麼不行？
KPI陷阱
KPI模式為什麼行不通了？
說到寬帶薪酬和績效管理，很多人會第一時間想到KPI。但KPI不等於績效，它只是企業績效考核的一種工具。
KPI在中國風靡了十幾年，曾經被很多企業頂禮膜拜，然而隨著其弊端越來越明顯，越來越多的企業開始反思KPI是否真的能夠幫助自己改善績效？
作者這些年為不少企業做諮詢，見過很多企業使用KPI後業績反而越來越差，老闆們叫苦不迭，卻無所適從。而員工更是對KPI怨聲載道，罵聲一片。作者挑選幾個KPI在實際操作中的弊端，各位讀者可以看看自己有沒有“中槍”：
1、超預算
比如說過，去年合格企業部門費用為4.98%公司就硬性要求，必須將降0.5%-1%的比率，KPI的高目標，就是通過“達成率”做指標，目標比現在或過去高，超過預算。
2、高目標
KPI定的高目標，如果生產主管做不到，那麼老闆就會認為你不夠努力，完不成100%的目標，就要扣工資，扣獎金。這是因為KPI用減法的方式來管控，讓你的指標必須100%完成。但實際的目標是否合理，要有數據的支持才行。
3、負激勵
KPI的負激勵，它只注重考核，一些機會不可能完成的目標，都被要求完全達成，這樣的負激勵，只能讓員工變得更沒動力，只有壓力而沒有動力，員工牴觸這樣的模式，應為沒有正向的激勵。
4、只看表面
只看重表面的價值，忽視真業績。老闆一般眼光較長遠，需要長期持續的發展，往近了說就是實現短期目標的利潤增長，比如說計劃每月生產1000臺，實際出產1000臺就是全部完成，那麼就會得到獎勵，如果計劃月量產3000臺，結果生產了2400臺，沒有全部完成，那麼就要被扣錢了。那麼這兩個月來看，那個月的業績好，顯然2300臺的業績高，可是主管卻要被扣錢。
5、員工沒動力
喜歡把工資績效放在一起，激勵度太差是KPI的最大問題。如果說生產主管月薪是18000塊，基本工資5000，崗位工資6000，補助2000，績效5000，那麼績效考核就是考核績效這5000，實際上是這個主管一年中，有8個月被扣300-1200不等，有4個月得到400-600的獎勵，那麼從數據來看，就是罰大於獎，員工沒有動力很正常。-
KSF薪酬全績效：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
設計案例：該企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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