GE把家电业务卖了，就等于开上了汽车把原来自行车卖了，GE想走的更远，显然自行车帮不上大忙。
1983年GE传奇总裁韦尔奇脑中的GE核心模块还是大型家电、照明、涡轮、发动机、运输。
30年后GE的核心业务已经变成了航空，医疗，发电，能源，数字技术，水处理，运输，金融。
家电业务作为GE的短周期业务并不是第一个被出售的：
2007年，GE将塑料业务部门以116亿美元出售给沙特基础工业公司； 2009年，GE将全国广播公司(NBC)股权出售康卡斯特(Comcast)； 2016年，GE再次将家电业务出售给海尔；
而GE保留的全是长周期业务：医疗、航空、石油天然气、发电和水处理、交通运输等领域。这些产业有着共同的特点————技术含量高、研发周期长、行业利润丰厚，凭借技术优势能够形成较高的准入门槛和议价能力。
家电业务这些年因为低成本进口产品的竞争，已经不能给GE带来多少利润；这些竞争者大多数都来自亚洲和中国市场：海尔，格力，美的，长虹，三星，LG等
海尔为什么要买GE不想要的东西？
首先别人不想要的东西，并不见得不是好东西，即使是别人不想要的自行车
100年历史的通用家电产品线包含冰箱、厨房电器、洗碗机、洗衣机、烘干机、空调、水质净化系统和热水器。通用的家电产品在北美享有盛誉，就如同IBM在笔记本电脑行业的地位一样。而且即使在出售时，通用家电还在给GE贡献5.6%的业绩。
其次，主要原因还是竞争，在国内市场曾经作为中国企业管理水平标杆的海尔这两年面临众多国产品牌的竞争：美的，格力，尤其美的在全球市场的销量远远将海尔甩在后面，海尔非常需要走出在中国市场增长乏力的困境，而作为北美地区家电行业老二的GE家电业务是非常理想的选择（老大是惠而浦，说不定过几年也会被中国公司收购，谁也说不准）
虽说海尔这次花了54亿美元也仅仅购买了GE家电品牌40年的使用权，但是这不仅仅是使用一个品牌，而且也并购了GE的相关管理团队、营销渠道、客户群体、品牌认可度等主要资源，要知道，GE的家电在美国5个州拥有9家工厂，并拥有世界一流的物流和分销能力，以及美国市场强大的零售网络关系。
海尔有海外成功并购经验的海尔，在与新西兰品牌斐雪派克的合作中，过去3年中其年复合增长率达到74%，有效地拓展了包括中国、北美在内的国际市场。与日本品牌三洋的合作在并购第二年成功实现盈利。
希望海尔收购GE家电能够像联想收购IBM一样成功。
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