【農信機構改革發展現狀觀察系列之一】
庚子初春，新冠疫情突襲華夏，烈度空前。無奈“宅”家閉關自守，思緒萬千。作息凌亂中，數次欲從個人視角廓清農信機構改革發展現狀，以求多少裨益更多農信同仁事業發展，多少告慰數代農信前輩創業、奮鬥之艱辛。限於身處農信一隅，手頭掌握權威資料委實捉襟見肘，恐難免以偏概全或無意誤導。然多方求助，收穫寥寥。唯思謀農信脫困振興拳拳之心，幾致夜不能寐。後數番從網絡查找打撈農信相關信息，幾經篩選刪減，時斷時續中草就觀察類文稿數篇，若能拋磚引玉，則足以安心欣慰。
近年來，銀行業機構之間在發展態勢上日益呈現出“冰火兩重天”的分化局面。在經歷了一次經營業績快速下探後，大型銀行較快地實現了“V型反轉”，步入了相對低速但穩健增長的發展區間；而眾多的中小銀行卻在經營業績下滑與反覆的泥沼中掙扎，其中農信機構除少數實力超強的大城市和已上市的頭部農商銀行外，相當多的縣域機構經營業績處於止步不前的困難境地。主要原因還是由於縣級小法人體制本身的固有短板與缺陷，大體從八方面顯著推高了經營成本，從支出和收入兩端對經營業績造成了持續的擠壓與侵蝕，相當程度上已經成為農信機構當前及後續穩健發展的阿喀琉斯之踵。
從2014年起，中國的銀行業機構總體上出現了營業收入和淨利潤增速的大幅下滑，大多由兩位數降到了一位數。2015年至2016年，淨利潤增速進一步降低到5%左右。工、建、農、中四大行甚至降到了1%左右的地步，招商、平安等全國性股份制商行情況略好，但也處於低位徘徊狀況。但從2017年開始，國有大行和全國性股份制商行淨利潤增幅重拾升勢，國有大行淨利潤增速達到5%左右，全國性股份制商行出現分化，招商銀行淨利潤增速再次步入兩位數區間。可以說已經基本走出困境，步入低速但相對穩健的增長區間。
而城商行和農商銀行等中小銀行卻是另一番境地，除上市的少數佼佼者外，多數的中小銀行卻依舊在困境中掙扎，特別是農商銀行，即使從那些公開的年度報表者中，出現淨利潤下滑的屢見不鮮，同步出現不良資產攀升的也不少見，更別說還有許多農信機構的年度報表甚至都不公諸於眾。
如貴州仁懷茅臺農商銀行，2015年至2018年淨利潤分別為2.01億元、2億元、1.62億元和1.51億元。天津濱海農商銀行2018年營業收入和淨利潤分別為17.19億元和4.02億元，較2017年分別下降23.44%和20.24%;2017年營業收入和淨利潤分別為21.22億元和5.04億元，分別較2016年下降46.34%和41.78%。黑龍江建三江農商行2016年至2018年淨利潤分別為0.66億元、0.72億元和0.43億元，2018年較2017年下降40.28%，不良貸款率卻由2017年的1.5%增加到3.2%。從銀保監會發布的統計數據也可看出一些端倪， 2019年6月末全國農商銀行的淨利潤為1305億元，上年同期為1212億元，儘管增加了93億元，但必須考慮農商銀行總數增加了112家（2019年6月末為1423家，而2018年6月末為1311家）的因素，再加上50餘家規模較大和上市的頭部農商銀行利潤增長較多，其餘的農商銀行中應當有相當數量淨利潤增加值為負或處於微增狀態。而未改制的農信聯社，多數經營業績較農商銀行還要更差一些。
那麼造成近幾年眾多農信機構的淨利潤增速緩慢，甚至出現下滑的局面，主要原因是什麼呢？我們不妨從成本和收入兩端進行初步的分析。
略知經濟學常識的人都知道，企業的成本大體可分為兩塊。一塊是變動性成本，隨業務規模變化而線性增減；另一塊是固定性成本，呈現出相對穩定狀態，一般不會隨著業務規模的變化而明顯增減。銀行儘管是特殊類的企業，但也大同小異。變動性成本方面主要是組織資金的利息支出，既有客戶的存款利息支出，也有拆借使用同業資金的利息支出。固定性成本主要為管理費用。導致當前農信機構成本升高的主要原因，可大體分為共性和個性兩方面。
同業共性問題：利息支出水漲船高，剛性上漲且居高不下
近年來，隨著利率市場化改革的深入推進，存款利率穩步上升，加之“存款理財化”趨勢持續強化，銀行業組織資金成本呈現出剛性上漲之勢。由於農信機構等中小銀行在存款和理財產品開發設計方面不佔優勢，在存款產品的附加值和功能豐富性方面同國有大行和全國性股份制銀行仍存在不少差距，更沒法與跨界競爭的互聯網巨頭相比，在吸收存款和理財資金方面只能採取上浮利率的辦法，靠檔計息屢見不鮮，贈品和積分獎品也經常推出，使農信機構的顯性和隱性融資成本普遍高於同業水平，加權平均年利率很少於低於3%的，4——5% 很常見。可以說融資成本剛性上漲已經成為銀行業的共性問題，只不過農信機構等中小銀行要相對高於同業水平。
個性體制問題：顯著推高小法人經營成本的八大“內因”
儘管農信機構在利息支出成本方面要高於國有大行和全國性股份制商業銀行，但差距尚不是太明顯。導致農信機構總體成本較高的主要原因，還是作為小法人機構的一些難以克服的體制性問題，在銀行業競爭日益加劇且互聯網巨頭跨界衝擊逐步深化的新局勢下，進一步放大了農信機構小法人體制的短板與劣勢，從八個方面顯著抬高了農信機構的經營成本，也可稱之為體制性成本。
1、按縣域設立法人機構的管理模式。當前的農信機構多數按照縣域設置法人機構，只有北京、上海、天津、重慶四個直轄市和寧夏的農商銀行是按省設立法人機構，成都、廣州等省會城市和深圳、青島、常州等少數地方的農商銀行是按市設立法人機構。由於縣域經濟規模和實力千差萬別，不同農商銀行之間的資產規模差距也很大。根據銀保監會2019年6月末數據，農商銀行、農合行和農信聯社的數量分別為1423家、30家和782家，總資產規模為364814億元，平均每家只有163.23億元。另據網絡公開的2018年末農商銀行資產規模數據，重慶、北京、上海、廣州和成都農商銀行的資產超過5000億，其中最大的重慶農商銀行為9506億元；1000億元至5000億元的有31家，500億至1000億元的約有19家。如果不算這50多家規模較大的農商銀行，那麼農商銀行的資產平均數將更低，半數以上的農商銀行資產規模不足100億元。另據2016年公開數據，黑龍江呼瑪農商行資產規模僅為11.2億元，可能是全國資產規模最小的農商銀行。但不論農信機構業務規模大小，從完善法人治理和風險管控的要求出發， “三會一層”的委員會和機關部室設置方面卻必須“五臟俱全”，少於10個科室的農信法人機構幾乎沒有。儘管許多農信機構儘可能採取了兼崗兼職的辦法，但多數農信機構的總行（聯社）機關人員基本要佔到全員的三分之一左右，而且是規模越小的農信機構機關人員佔比反而越高。在許多縣域，僅農信機構的機關人員就達到業務規模大體相當的國有銀行分支機構全員的2至3倍，因此在人員薪酬、辦公經費和相關派生費用等方面，自然要大大超過同業機構。
規模最大的重慶農商銀行
2、營業網點眾多的經營模式。 營業網點覆蓋到鄉鎮、輻射面廣、員工較多，很長時間既是農信機構的特點，也是獨有的競爭優勢。但隨著農村人口大量進城打工經商和遷出，加上支付交易和日常繳費等業務日益線上化、移動化，憑一部手機就可辦理相當多以往的現金交易，許多農村特別是偏遠山區的農信機構營業網點業務辦理量急劇下降，甚至一些業務量較少的網點，日均業務已經降到10筆左右，這樣的營業網點已經處於嚴重入不敷出狀況。而且越是偏遠地區的網點，運營成本也相應越高，安全風險隱患相應加大。近年來，隨著守押社會化的推行，部分偏遠農信網點的接送款直線距離在50公里以上，甚至有超過百公里者。由於實在太遠，守押公司往返接送實在成本太高，只能最後往偏遠網點送款，送到後就留在網點，下午則最先接上此網點的錢款，再去接其他網點的。但就是這些長期入不敷出的偏遠網點，卻是所在鄉鎮唯一的銀行機構，從推進普惠金融的要求出發，監管部門要求這些機構必須長期保留。即使虧損再多，也不是農信機構從降低經營成本考慮想撤就能撤掉的。多數農信機構的營業網點在20個左右，眾多的網點費用疊加起來，相應的成本之高可想而知。更為可怕的，還有部分農商銀行的高管決策層已經習慣了鋪攤子、搶地盤式的規模擴張式戰法，在國有大行紛紛減員增效、縮減物理網點、加大智能化自助機具替代人工的新形勢下，一些農商銀行仍在增設物理網點。儘管許多農信機構每年都要公開招聘新員工，但仍感到人員緊張、捉襟見肘。為此，農信機構近年來的成本收入比居高不下，已經成為很難控制、也很難完成的指標，自然也就不奇怪了。
3、“大平臺+小銀行”的科技系統、金融產品研發模式。近年來，隨著金融業務科技化、網絡化、移動化和智能化趨勢的持續加深，銀行業機構已經總體進入“Fintech時代”。科技信息系統的大規模建設已經成為銀行業競爭的必然選項，這方面的人力、物力、財力投入規模日益擴大。據網絡公開信息，創辦於2014年的微眾銀行，藉助於大股東騰訊公司的科技實力，在2015年就上線核心系統56個，子系統204個，將人臉識別、聲紋識別、機器人客服等創新技術運用於實際業務場景。截至2017年末，該銀行已建成174個關鍵系統、857個子系統。包括國有大行和全國性股份制銀行的傳統銀行，儘管在科技系統研發方面與微眾、網商等互聯網巨頭銀行還有一定差距，但投入建設開發200至500個核心及應用系統也是必不可少的。即使是在科技信息系統方面更為弱勢的農信機構，沒有200個以上的核心及應用系統，在當今時代也是根本玩不轉的。以縣級法人為主體的農信機構，在人員和財力方面自然無力承擔起數百個核心及應用系統的開發建設任務，為此普遍採取了“大平臺+小銀行”研發模式，由省級聯社作為“大平臺”，擔負起核心及應用系統研發主體，而由縣級法人支付相應的研發、使用和運維費用，一定程度上解決了農信機構縣級小法人在金融業務科技化、網絡化、移動化時代的融入難題。但這樣一來，全國農信系統就形成了三十多個省級研發“大平臺”。多數 “大平臺”特別是中西部省份的，在核心與應用系統的先進性、實用性、友好性、穩定性等方面，與國有大行和全國性股份制銀行仍存在不少的差距。儘管如此，但從農信縣域法人機構看，在研發、運維等費用投入分攤方面，則要大大高於縣域內國有大行的分支機構。而且由於同一省份農信機構之間實力與發展水平存在不少的差距，省級聯社在核心及應用系統開發方面只能照顧大多數，對於實力相對較強、發展水平較高的頭部類農商銀行的不少創新性業務需求暫時尚難於滿足。為此，這些頭部農商銀行不得不與外部相關公司合作另行開發部分系統，不但要支付省級聯社“大平臺”的研發與運維費用，還得支付自行合作研發系統的費用。不但支出了更多的費用給外部機構，還存在一定的安全風險隱患。在金融產品研發方面的情況也與之類似，不但每家農信機構要支出相對較多的費用。而且由於均為獨立法人，大同小異的金融產品往往還要採用不同的名稱相區別，不但在產品推廣營銷方面需要支出更多的宣傳費用，還給相鄰區域的城鄉百姓造成了一定的混亂。此外，在一些銀行業新技術和新管理的引進導入方面，不同的農商行即使在同一地市範圍內，都得分別支付相應的費用，這些都無形中加大了經營成本。
農信機構略顯混亂的金融科技合作開發模式，連領改革發展之先的廣東農信同仁也難以倖免
4、不良損失偏高的資產經營模式。即使已經成功改制之後的農商銀行，總體不良貸款佔比也要高於同業水平。如銀保監會公佈的統計數據，2019年末農村商業銀行的不良貸款率為3.90%，遠高於行業1.86%的平均水平，是同業機構中唯一高於淨息差者的機構（2019年末農商銀行淨息差為2.81%）。這還只是賬面的數據，如果將本金和利息逾期90天的潛在不良貸款全部劃入次級類，農商銀行的不良比例將更高。媒體公開報道的貴陽、河南修武等出現兩位數不良比例猛增的農商行，大抵應當屬於此種情況。這還不說未改制的農信聯社中動輒20%以上的不良貸款率。導致農商銀行不良佔比相對較高原因，既有歷史積累的問題，也有現實體制的問題。在農商銀行改制過程中，為了儘快達到監管部門的相關指標要求，不少農商銀行在吸收股金時同部分股東達成了投放貸款的相關協定，這類為吸收股金而發生的股東貸款的不良佔比明顯較高，部分農商銀行還因此引發了關聯貸款和單戶貸款超比例等問題。更有少數農商銀行在改制不良處置階段，採取了虛假打包處置的辦法，先將不良協議打包給資產管理公司等機構，待改制完成後再按商定金額回購。從現實體制方面看，突出表現為兩方面：一是關聯貸款防不勝防。部分規模較大的中小企業客戶鑽農信機構以縣為法人的空子，通過在不同縣域註冊多個公司的辦法輕易就穿透了農信機構的關聯貸款審查，當然也不排除部分農信機構出於業績等方面考量，夥同這些企業客戶規避省聯社和監管部門的關聯貸款審查。包括部分被其他銀行列入失信黑名單的企業客戶，也通過改頭換面註冊新公司的辦法，又從農信機構獲得了一定的貸款，這類關聯貸款所形成的不良普遍金額較高、化解難度大，是當前農信機構經營中的重大隱患。二是不良清降和抵債資產處置缺乏協同性。受縣域法人模式影響，一旦形成的不良貸款出現了跨縣問題，或者客戶的機構分佈在不同縣域，不同縣域的農信機構在清收盤活不良時，很難形成強有力的協同效應。同樣的問題也出現在抵債資產中，如果單單侷限在某一縣域內，抵債資產可能很難處置變現，但如果能如其他銀行那樣，通過全市、全省乃至於全國範圍內統籌協同處置，有相當比例的抵債資產是可以得到及時有效處置的。總之，不良貸款佔比顯性或隱性相對較高，從提取撥備和資產損失等方面相應推高了農商銀行等農信機構的經營成本。
5、互設異地分支機構的同質化競爭模式。近年來，隨著農商銀行改制的推進，設立異地支行和發起設立村鎮銀行，一度成為部分實力較強的農商銀行的通行做法，部分農商銀行甚至以此作為自身戰略發展和品牌建設的重頭戲。由於農信機構長期致力於本土化經營發展，即使實力相對較強的農商銀行，在品牌影響、管理水平、市場拓展、科技實力、產品研發、員工業務能力等方面並沒有多少優勢，在異地分支機構競爭拓展中，多數只能採取利率上浮、贈送禮品等常規化的辦法，特別是許多中西部農商銀行的分支機構儘管費力不少，仍有相當數量的異地分支機構處於慘淡經營、勉力維持、入不敷出狀態。既加大了設立行的經營成本，也加重了所在地農信機構的市場競爭費用支出。儘管監管部門於2019年初出臺的農商銀行“堅守定位強化治理提升金融服務能力”的意見中，提出了機構不出縣、業務不跨縣的原則，一定程度上遏制了部分農商銀行盲目設立異地機構的衝動，但對於存量的農商銀行異地機構仍採取維持現狀的辦法，無論是經營尚可的，還那些苦苦支撐的異地機構，仍在持續推高著發起行和所在地農信機構的經營成本。
6、承擔社會責任中的多位一體模式。農信機構在長期的經營發展中，多年堅守本土化的發展定位，與地方經濟主體相伴相生、榮辱與共，也與地方黨政部門形成了較為緊密的合作關係。對於推進普惠金融、投放扶貧貸款等與自身緊密相關的社會責任，農信機構基本是不遺餘力、不講條件、不計代價，實際承擔了部分政策性銀行的任務，其中收入難以覆蓋支出基本上是常態。不僅如此，由於農信機構已經成為縣域金融主力軍，金融系統的各類活動和比賽場地提供、冠名等費用多數都由農信機構承擔。縣域內的慈善捐助、尊師助教和文體比賽活動，農信機構又是縣委、政府領導的首選單位。當然，其中有農信機構出於品牌建設和業務推廣，而有計劃主動性參加的不少活動，但更多則是不在計劃預算之內的無奈性的支出。特別是中西部地區的部分農信機構，由於縣域經濟總體實力不強，有實力的企業少之又少，農信機構甚至成為承擔縣域社會公益活動的獨一無二的選擇，甚至於有些不堪重負，也同樣在一定程度上加重了經營成本。
7、各類檢查活動輪番登場的“走馬燈”模式。近年來，名目繁多的各類檢查活動令多數農信機構不堪其擾。其中有監管部門的、有省聯社的，也有稅務和審計等相關部門的，其中尤其以系統內部不同業務條線的檢查活動為多。部分檢查活動，農信機構不但要迎接檢查，還要抽調人員參加上級組織的到異地的檢查，許多業務骨幹成為被抽調的頻率顯著高於其他員工，對農信機構的正常辦公秩序都造成了一定的衝擊。這類檢查所產生及派生的相關費用盡管無法精準統計，但由此加大的管理費用支出應當是不少的數量。由於各類檢查活動的頻繁光顧，所帶來的人力、物力和財力等方面的沉重支出，許多基層農商銀行可謂有切膚之痛。由於檢查活動實在太多太頻繁，許多高管人員既要做好崗位工作，還得抽出相當大的精力應對檢查活動，時常感覺分身乏術。在檢查活動相對集中的二、三季度業務淡季，負責對接、服務檢查活動的部門工作人員經常忙得夜以繼日連軸轉。可以說是疲於應付，層出不窮，苦不堪言，這部分的開支日積月累下來，在推高成本方面也佔據了一定的比例。
8、稅費支出中的當地納稅大戶模式。農信機構所支持的“三農”和小微客戶，業務呈現出低額、多筆、高頻的特點，客戶總量遠遠超過同業機構，由此而形成的高成本一定程度上得到國家的認可支持，在稅費方面多次給予了農信機構一定的稅收優惠。但隨著由農信聯社改製為農商銀行，這些稅收優惠大多相應取消。多地的農商銀行已經成為縣域的利稅大戶，在中西部地區許多縣域稅收貢獻進入前五名行列。營改增後，多數農信機構反映總體納稅額和比例並沒有明顯減少。承擔了相對較高的稅負，也在一定程度上加大了農信機構的經營成本。
顯著高於同業機構的經營成本，不但是影響制約農信機構當前經營管理的體制性問題，更是事關後續生死存亡的戰略性問題。一方面，高成本在直接持續侵蝕著經營利潤和成果；另一方面，在利率市場化基本完成、市場競爭日益激烈的新時代，高成本也制約著自身客戶群的鞏固與拓展，進而間接遏制著營業收入的穩健增長。可以說是同時從支出和收入兩端擠壓著農信機構的經營利潤，大大加劇了農信機構試圖以增收來覆蓋高成本的難度，可能需要付出較同業機構不知高多少的投入和辛苦，但仍難取得同業平均水準的經營業績。
在農信機構數次深化改革中，改進服務“三農”和中小企業的金融服務都是主要的目標任務。不解決農信機構的高成本問題，要解決所服務的“三農”和中小微企業客戶的融資難、融資貴問題，自然也就無從談起。也可以說，近年來持續攀升的高成本，已經使農信機構2003年以來深化改革中所取得的服務“三農”成果大打折扣。而從後續發展態勢看，農信機構如不有效解決高成本問題，某種程度上就是自外於縣域經濟和“三農”領域，不但多年積累形成的服務“三農”金融主力軍地位將遭受嚴峻挑戰，在後續的生存發展中也將面臨更多的生存困難。
因此，高成本既持續擠壓著當前農信機構的經營成果，也在不斷擠壓著農信機構的未來發展空間。“小而美”的日子漸行漸遠，“小而苦”已經越來越成為多數農信機構的常態。可以說，“高成本”已經成為農信機構生存發展的心腹之患，是隱患，更是病患。
從另一方面看，導致高成本的體制性的內因，既是當前農信機構的現實難題，也應當是後續深化體制改革中必須著力解決的首要問題。
當然，對任何一個企業來說，儘管成本在持續上漲，只要收入增長更多更快，那麼發展態勢起碼從表面看還不錯，似乎問題也不是太大（實際情況可能已經不容樂觀）。但對許多農信機構來說，近年來在經營成本持續攀升的同時，經營收入卻陷入了增長困難或停滯的境地，令不少高管和業內外人士頗感困惑！其深層次原因到底是什麼呢？本欄系列農信觀察文章《農信之危：四大“外因”聯袂衝擊，營業收入“增長難”背後的客戶持續流失》，將對此方面展開相應分析探討。
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