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今天我想分享的職場教練內容，是如何訂訂書針——這需要花時間去學嗎？
需要。
因為魔鬼就藏在細節之中。
這是前民政部救災救濟司副司長王振耀先生教給我的經驗。
多年之前，他給我講過一段他在哈佛大學肯尼迪政府學院培訓的經歷。
其中的重要啟發就是：如何訂訂書針。
王振耀先生說，“我在哈佛一年，通俗點講，學的就是釘釘書針”。
當時他有四段話給我留下了深刻印象。
哈佛大學校景
"你有沒有問我，這三頁紙是幹什麼的？"
有的地方民政局長到我這來，我就給他們幾頁紙，測試測試。
他們就會當當弄整齊，咣咣訂。我說你測試不及格。對方說不整齊嗎？
我說，你有沒有問我，這三頁紙是幹什麼的？
後來我到壹基金公益研究院來，同樣的測試，一個年輕人問我，你這是做什麼用的？
我說別考了，這句話就80分了，我就是要這句話。你想想過這一關有多難？”
——坦率的說，這何嘗不是一種所謂的“互聯網思維”。
而究其理論原型，就是斯涅克的“黃金圈法則”：從why-how-what向外延伸，而不是依據what-how-why的邏輯。
代入黃金圈解釋就是，這位年輕人問這三張紙用途的時候，其實代表了他在思考why——他因為什麼原因要釘這三張紙，得到準確的描述時，他才能啟動how的步驟，即選擇怎麼釘。最終把what閉環（做什麼）。
有的分析者將從內往外的思考模式叫做非凡模式，然後把從外向內思考稱為大眾模式。我不評判這種分類，我能說的是，至少從內往外的思考能更快的抵達事物的本質，進而讓行動更有效率和意義。
黃金圈法則
“滿足普通人的普通需求”
不同的用途，有什麼訂法？
要看你的上級。
你要送的這個對象有什麼閱讀習慣，這是最重要的。
如果是講話稿，在左上角斜著訂，方便翻。做資料保存，在左側訂。如果他平時用夾子，就用夾子。
如果是隨便翻翻就退回去了，那可能用一個曲別針就行。
你要研究他，領導人也當客戶來研究，要明白普通人的普通需求”。
——leader是一個具體的普通人，而不是一架機器。
這是事實，同時也是許多人在職場中容易忽視的事情。因為期待leader打開上帝視角，而leader本身做不到，所以這種錯誤的期待也是很多誤會&問題產生的根源。
是普通人，就會有優勢，以及優勢的反面。
我經常會聽到一些創業公司的言論，比如：
“這家公司的CEO應該學會管理，而不是親力親為”、
“這家公司的CEO天天在見客戶，公司的事反倒管不好”。
事實上，錯誤的期待，有時候也會對leader造成一種傷害：比如有的CEO真的會反思，是不是自己哪裡有問題。
然後去翻翻書看看大公司CEO的金句，發現自己好像真的有問題。接下來的故事是，他真的像一家世界五百強公司的CEO去做了，然後公司更困難了。
所以不正確的認知才是最大的壓力，而不是市場。
“後來部長每天不掃一眼，會覺得缺了點什麼”
送報告的時間有哪些講究？
每天早上八點之前。
“這條經驗我是從法國學來的”。
“法國政府工作日的上班時間是早上九點，他們的救災應急中心就要求每天早上九點之前，要把災情監控報告送走，送不到就別送了，因為九點之後很多部長都要開會，看不了”。
“我們是早上八點上班。所以減災中心要在每天的7點20分，編輯完過去24小時的災情報告，給部長以及各業務聯繫單位送去”。
“部長不在，就塞門底下。後來部長每天不掃一眼，會覺得缺了點什麼”。
——這裡講的就是非常典型的“向上管理”。
關於這一點，德魯克在《卓有成效的管理者》中總結得很清楚。很多人會認為這種卡時間的做法無關緊要。
只是，知識工作者最大的資源投入確實就是時間。
相似的經歷我也有過。早上8點45分領導的辦公室門準時關閉。所有材料的報送時間都是倒推到凌晨開始準備。臨近關門時間，送材料的同事要悄無聲息的跑著追電梯。
我的一個曾經的leader在這方面，一直用類似的經驗去工作。
他的leader需要一樣資料，他準備好之後交出去了。
第二次，他的leader又要了一份類似的資料。他就覺得不對勁了：不能總是被動的交付。
於是，他準備好了一份清單，每過一個季度，就讓他的leader勾一遍，勾好的內容，很快製作完成送到辦公室。
從那以後，他的leader再沒機會去提這方面的需求。
“為什麼一定要用完領導人的全部注意力呢？”
報告多少頁？
一頁。
在哈佛的一項重要訓練，就是如何寫備忘錄。
教授會問大家，知道領導人閱讀文件的最大耐心是幾頁嗎？
每個同學都說了自己的看法及原因，有的說十頁，有的認為是五頁，爭論不休。
通過近一個小時的討論，最後舉手表決，大家認定不能超過三頁，如果超過三頁，任何人都不會那麼聚精會神了”。
“我想，既然大家已經認定為三頁，教授就可以好好講講三頁的寫作方法了。
但老師接著又進行引導：三頁是領導人閱讀精力集中的一個邊界，為什麼一定要用完領導人的全部注意力呢？
這一次，一致的意見很快形成，那就是一頁最好。
一頁紙管理模版
一頁怎麼寫？
教授講道，如果不留出抬頭，寫清楚備忘錄的日期和內容，那麼就不可能一目瞭然，而如果僅僅是一段話，又過長，人們閱讀起來也會費神。
因此，若是稍微長一點的內容，就一定要分兩段來闡述，並且在每個段落之間還要空一行，以便更為清晰地閱讀”。
——關於極簡彙報，廣為傳播的例子是，貝索斯禁止在亞馬遜會議中使用PPT，替換方案是六頁紙備忘錄。拒絕PPT理由是，人的大腦天然適應敘事，故事具有說服力，列表是分享觀點的最爛方法。
實際上，克拉克-坎貝爾將管理的極簡風引入項目管理彙報之後，形成了一頁紙項目管理（OPPM）。
無論怎麼變，有12個步驟是一定要創建的。
它們分別是：目標；責任人；矩陣；子目標；主要任務；子目標和主要任務一致；報告日期；報告日期和主要任務一致；計劃進度；風險；成本；預測 。
所有的執行方案彙報，靈魂都在於這12個步驟。
所以，我今天分享這些，並不是希望大家沉迷於釘釘書針的細節。
而是看到這其中投射出來的思維動力循環：
當leader給你派“任務”時，用黃金圈法則去定位真正的任務；
把leader視為你達成任務的資源，而不是上帝；
向上去管理你的leader對於任務的預期&想法；
更具體點，用一頁紙去管理你的leader
leader都是具體的普通人。
滿足工作有效性，既要考慮到體系的能力，也最好能理解個體的具體特點——深夜一點，孫正義趕到一個關於廣告的會議現場。
兩個小時過去了，孫正義說:
“我好睏，我要回家”。
但是員工不能讓他走。
“等一下，現在給您去拿冰激淋”。
孫正義最喜歡紅豆抹茶冰激凌。
“哎，沒辦法，半夜吃冰激凌會胖”。
孫正義一邊表示不滿，一邊還是把冰激凌吃了。
然後幾乎每過一個小時，孫正義都會說“困了要回家”，
每到這個時候，員工都會拿出泡芙等他最喜歡吃的東西。
於是孫正義看到了最後。
廣告定稿。
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