財務資源整合後臺系統的問題
如何通過以財務為主線的資源配置整合，逐步通過財務去構建一個大後臺系統。
華為的任正非曾經說過“我們前方的作戰部隊只有不到1/3的時間用於搜索目標和將機會轉化為成果上，而大部分時間都是用於頻繁和後方溝通上。”也就是說前方在打仗，但後方的補給上不去，這也就是為什麼需要解決後臺的問題。
那後臺需要解決什麼問題呢？
第一個問題效率要提升，第二個問題成本要降低。新建一套業務就需要配置會計和出納、人力資源、採購等各種後勤支持。如果你的業務越多，那麼配置的後勤支持就越多，這是一種分散的財務核算模式，這種分散的財務核算體系帶來了會計標準的不同，會計信息的阻隔現象嚴重，而且分公司當地的負責人有造假的動機。會計信息不真實、會計信息不準確、會計標準不統一，另外還有會計服務的滿意度差。
這時我們必須要站在集團管控的高度上來看待一個組織的管控問題，我們必須把低層面的流程再造提高一個維度，提高成管控體系。而管理控制體系核心要解決的問題是集權和分權。需要分清楚什麼問題要集中、什麼問題要分權，這又回到了我們原先管理上最大的問題“一管就死一放就亂”，過去分散提高效率提高積極性，結果發現亂了；現在通過集中管理又會發現靈活性差了，沒有積極性了。所以我們必須站在集團管控的高度上來分清楚什麼問題必須集，什麼問題可以分。要實現“集中的更集中，分散的更分散”這樣一個結果。
那麼財務資源整合系統到財務共享服務需要什麼樣的思維呢？
數據思維
那麼什麼需要“集中的更集中，分散的更分散”呢？低附加值價值的勞動需要集中，而高附加值勞動，需要腦力勞動或高技術含量的工作實現分散，因為分散的目的是為了更好的決策，為了更好地服務於幫助組織創造價值。集中上來的低附加值勞動，目的是為了給決策的管理層提供信息，而信息是由數據生成，所以集中上來的低附加值勞動工作首先需要實現數據化，不僅實現核算數據，而且還要通過核算連接業務數據，通過業財融合收集到業務數據。比如醫院的收費部門直接聯繫的是患者，也就是醫生的客戶，所以收費部門收集的數據不僅是藥品檢查費用，而且還有患者的病種，因為未來醫療的趨勢不僅是治療還有預防和大健康管理。財務人員需要有一種數據意識，不僅需要收集報銷數據，還要通過報銷收集業務數據，讓這些數據採集到一個平臺，更好地為決策服務。比如超市的收銀員直接面對的商品的數據和客戶的數據，如果能把商品之間的關聯性利用數據分析出來，把有關聯的商品放在一起，可以極大提高銷售量，這就是應用大數據帶來的作用，前提是財務必須要轉變觀念，需要有數據思維，學會收集和利用業務數據。
智能化思維
比如報銷、發票核對、檔案歸檔，稅務數據這些基礎工作讓機器人去幹，把人工解放從前端數據收集解放出來，轉移到後端數據分析中去 ，BI系統由此產生，前端採集數據、後端數據分析、中端智能化，我們無形中把過去集中數據的工作分成前臺數據採集、中臺智能化算法和後臺數據分析
BI是數據展示系統，我們還需要有一套決策系統。決策系統需要兩個因素，數據和管理會計工具，我們為什麼學了管理會計覺得無用武之地，是因為有了工具但是沒有相應的數據，巧婦難為無米之炊。決策系統是為管理者服務的，管理者的偏好決定了決策系統的走向。
為什麼上面來巡視檢查，最忙的是財務，要求整改的都是財務，因為所有業務上的問題到最後都由財務來反映。
所以為什麼阿里巴巴的戰略觀都是以財務為主，因為阿里巴巴的CEO是財務出身更是搞審計的四大出身。
這只是幫助單位管理的會計系統，還有一套系統是幫助單位增值的資金系統，資金背後是金融體系，金融體系要求單位加強風險管理體系的建設，保證風險點的防範，提供投融資服務，這才是未來財務人員的真正走向，運作資金才是CEO要乾的事情。阿里巴巴為什麼掙錢？是因為馬雲把過去傳統掙錢的線下變成了線上，線上搭乘互聯網，互聯網搭乘金融，最後變成螞蟻金服。然後阿里巴巴還有一套強大的價值鏈條，從註冊購買到支付發貨，阿里巴巴把價值鏈條向前向後延伸，
這就是數字經濟給我們形成的平臺思維、共生思維和鏈接思維。鏈接思維
這些現象給我們帶來的啟示，財務其實是提供和搭建一個平臺，隨著發展，組織和會計都在發生變化，無論業務有多分散，要求服務於業務的組織靈活性必須加強，提供服務業務的財務應該靈活，集中是為了解決資金的集中收付，核算是為了解決會計信息數據生成的效率提升。服務於業務單元的會計組織需要實現靈活性，在這個環節上未來可能會引入曲塊鏈技術。我們看到的海爾率先搞了人單合一模式，馬雲搞了平臺和平臺合作模式，再這樣經濟環境下的經濟行為不再是競爭，而是同一生命共同體，粉絲可以交換，價值鏈裂變為價值網絡。
財務共享服務平臺並不適合於每一個單位或企業，但財務共享服務的思想卻能為大家所使用。
財務共享
財務共享服務適用於同質化的業務單元，比如所有的醫院、所有的高校、所有的品牌酒店等同質化的業務。但如果是以供應鏈條為盈利模式的企業，比如中糧集團把田間地頭的農產品送到各家各戶的餐桌上，它形成了一個完整的產業鏈，雖不是同質化的業務，但可以把報銷、票據、人力資源、採購等業務進行共享。共享平臺還可以和其他平臺進行鏈接，形成共生，報銷可以和攜程網等旅遊出行平臺鏈接，採購可以和京東網等大型購物平臺鏈接，財務和這些平臺進行結算，業務部門報銷前後的手續就被簡化，財務跑到了業務前端取得發票，提高了財務的服務能力。在這個過程中把控制變成了服務，通過服務實現管控。
- 財務共享服務的實質是什麼？
財務共享服務中心背後可以實現控制，這就是為什麼集中可以透明，而透明可以加強管控 。一個單位在財務共享服務的基礎上，就可以建立數據化，有了數據就可以做BI分析，如果有了前端的業務數據，甚至還可以做業務的分析。因為共享服務中心的財務屬於大量集中的重複性勞動，因此這些勞動可以讓機器人去幹，這種現象不是一開始就有的，而是在發展的過程中利用了技術不斷改進提高效率，錄入和審核財務機器人屬於弱智能化，而真正意義上的人工AI是後臺的分析和預警。
有了共享服務的基礎才有了數據化，而沒有做集中，沒有做控制，沒有做流程再造和業財打通，財務永遠是孤立的部門，也無法為單位創造價值。因為行政事業單位對資金沒有像企業那樣的強烈需求，因此行政事業單位的財務更加沒有與業務融合的意願，這樣的情況下財務只是一個記錄核算的部門，簡單重複的勞動讓會計沒有什麼專業性可言，於是就有了現在社會上的“因為體制害你離開”“害你不具備離開體制的能力”，會計崗位變成了傻子都能幹的事，財務崗位也變成了為各種關係和熟人安排工作的崗位，財務人員的素質也會因此有所降低。有趣的是連大型會計師事務所都不樂意去接行政事業單位的活，因為這種體量小個性化強的行政事業單位財務的特點會讓大型事務所效率低下。
而我們這次的政府制度會計改革無疑提高了整個政府信息的透明度，但是也無疑增加了整個預算單位的成本。因為現在大家都在忙一件事，費掉以前的記賬系統，重新建立一套新的適應政府會計制度的記賬系統，但其實你建立的也只是一套單獨的、封閉的、會計電算化系統，你依然沒有和業務對接。只有建立同質化服務的行政服務的共享服務中心，統一的政府會計制度才會顯示它的作用。
為什麼非洲的金融信息化程度高？因為非洲以前太落後了，在發展的過程中一步到位就上了手機銀行，而省去了實體銀行的中間環節。
現在國家提出的減稅降費是一個契機，通過金稅三期工程，通過會計的集中和共享，可以提升整個政府的職能效率，任何地區的政府財政如果沒有效率的提升，那這個地區的經濟也就發展不起來。
- 以前的會計集中和現在的財務共享有什麼區別？
過去是集中了會計而財務共享服務集中的是流程，當地留有會計，這是最大的區別。而以前的會計集中核算後，當地沒有會計崗位，結果進一步製造了業財分離，直接面對的會計法律責任是由分離後的主體承擔，直接用賬上的數字來做管理會計工作。
集中的更集中分散的更分散帶來的會計架構的變化是，菱形的組織架構，兩頭尖中間大，業財融合的會計必須要多，而不是低端的重複性勞動會計，他們將被信息化數據化智能化所替代，或者這一塊低端會計勞動被外包服務。
在我們現在行政事業單位的會計崗位上，稅務籌劃和財務管理的專業幾乎用到的很少，因為財務管理的背後是金融工程，財務管理是金融知識基礎的鋪墊，因為行政事業單位對資金的需求不強烈，因此財務管理成為一個並不重要的專業和職能部門。
- 財務共享中心的趨勢
但凡一個集團提出加強集團管控，提高核算效率，保證會計信息的真實性，必然會做兩件事情，第一是核算集中第二是資金集中，核算集中產生了財務共享，資金集中產生了財務公司，財務公司未來的發展是司庫，財務共享中心未來的發展是數據中心和智能化中心，這是未來的趨勢。
閱讀更多 自律以後的會計 的文章
