刘老板经营一家生产制造厂，他最近遇到了很大的麻烦。
公司业务部整体氛围非常不好，业绩一般不说，业务员也完全没有去拼搏的想法和状态，甚至不少人有离职的打算。而老业务员仗着手里有稳定的客户资源，很多安于现状。刘老板表示，这样下去公司都很难继续维持生存啊。
我们都知道，除了销售，其他都是企业成本。作为掌管企业利润的最核心部门，业务部倒了，那就意味着整个公司都要倒了。所以今天这篇文章，我们就来给大家分享一下如何设计激励性的薪酬模式，让业务员有持续提高业绩的动力和干劲，并愿意死心塌地跟着公司干。
刘老板的公司业务员是采取底薪+提成的方案，并且提成的比例也是按等级的。
底薪+提成”已过时，核心人员和业务员除了打鸡血还有什么办法？
刘老板也尝试过给员工加工资，加底薪也有，加提成也试过，刚开始员工还会很兴奋，但是过段时间一切又恢复原状，加薪似乎没半点影响，久而久之，刘老板也陷入了是否要给员工加薪的困境中。
这样的设计有哪些漏洞和问题？
1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
工作量 = 产值 + 价值
基于以上种种，想让让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——KSF薪酬模式
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
适用于管理层，业务型员工！
底薪+提成”已过时，核心人员和业务员除了打鸡血还有什么办法？
第一步 ：岗位价值分析，
选定岗位，这个岗位对企业经营有哪些价值？
第二步 ：选取6-8个指标
可量化的，具体的，可实现的指标。切记选取主观性的东西。
第三步 ： 设立权重、定义
每个指标设定权重，经营性指标，比如利润额，销售额等指标可以提高权重。
第四步 ：分析历史数据
过去一年不同指标的数据如何？有哪些是企业需要改善的?
第五步 ：选定平衡点
设计重点：传统薪酬方案只需调整为这个点）
第六步 ：测算、套算
测试新模式下的薪酬，是否有提升，工资费用率是否下滑？
底薪+提成”已过时，核心人员和业务员除了打鸡血还有什么办法？
想要看一个人是否会成功，就看他身边聚拢了什么样的人才。优秀的领导者往往能够知人善用，把人才的力量发挥到最大限度。
领导在管理团队时也可以借助这一理念，或者主动学习更多的管理技能来提升自己能力。借此，推荐一款个人成长课程：股权，股分；合伙人、绩效、薪酬、营销、管理、SFK"等，都是实用的工作方法和优秀经验案例。
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